Tytuł oryginału: THE EFFECTIVE EXECUTIVE

Przekład: Jerzy Górski i Jerzy Szyfter

Redakcja: Stefan Bratkowski

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Studio KARANDASZ

Skład: Studio Beta

Opracowanie wersji elektronicznej: mobisfera

Copyright © 1966, 1967 by Peter Drucker

All rights reserved

Copyright © 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

Copyright © for the Polish translation by Nowoczesność sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej, Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-630-9 (e-book w formacie epub)

ISBN 978-83-8087-631-6 (e-book w formacie mobi)

PRZEDMOWA DO PIERWSZEGO WYDANIA (1966)

SKUTECZNOŚĆ menedżerska zainteresowała mnie po raz pierwszy we wczesnych latach II wojny światowej. Niektórym z ludzi ściąganych podczas wojny z cywilnych stanowisk w biznesie do rządowych agend Waszyngtonu wiodło się jako administratorom doskonale. Innych, w założeniu nie mniej zdolnych czy doświadczonych, frustrowały niepowodzenia. Nikt nie potrafił wyjaśnić, dlaczego się tak działo. I nikt nic o tym problemie nie wiedział. Od owego czasu, świadom już istnienia menedżerów skutecznych, obserwowałem tych, których zdarzyło mi się spotkać, żeby dowiedzieć się, co też menedżerską efektywność określa.

Dopiero w długie lata później miałem okazję zsumować te obserwacje. W roku 1959 czy 1960 mój stary przyjaciel, Thomas D. Morris (wówczas jeden z wicedyrektorów budżetu, a od 1961 roku wysoce skuteczny zastępca Sekretarza Obrony), zaprosił mnie, bym mówił o efektywności do grupy wyższych urzędników administracji w rządzie federalnym. Przyjąłem to zaproszenie z niemałym oporem. To, co miałem do powiedzenia na ten temat, wydawało mi się oczywiste, jeśli nie wręcz banalne. Aliści ku mojemu zdziwieniu audytorium złożone z doświadczonych menedżerów najwyższego szczebla odebrało te moje oczywistości jak rewelacyjne odkrycia. I ciągle jeszcze otrzymuję prośby o kopie tej prelekcji.

Od owego czasu starałem się systematycznie studiować, co też robią takiego skuteczni menedżerowie, czego my, reszta (włącznie z niżej podpisanym), nie robimy, i czego unikają z tego, co my jesteśmy skłonni robić. W tej książce przedstawiam, do czego doszedłem. Najważniejsze w niej jest to, że efektywności można się nauczyć, oraz to, że trzeba się jej uczyć. Nie przychodzi sama z siebie. To pewna praktyka, którą można opanować. Za cel mojej książki przyjąłem ukazanie w prostej formie elementów tej praktyki.

Ta książka stanowi „pierwsze słowo” na ten temat. A przynajmniej nie potrafiłem znaleźć, szeroko przeszukując literaturę, żadnych innych rozważań na temat skuteczności menedżera. Wierzę jednak głęboko, że nie będzie to „słowo ostatnie”. Potrzebujemy o menedżerskiej skuteczności wszelkiej wiedzy, jaką możemy uzyskać. Od tego zależy przyszłość instytucji naszego społeczeństwa − równie dobrze agend administracji państwowej, jak korporacji biznesu, laboratoriów badawczych, wielkich wyższych uczelni, nowoczesnych szpitali czy też nowoczesnych sił zbrojnych lub lotnictwa. Od skuteczności menedżerów zależy więc nasz osobisty dobrobyt, w ostatniej zaś instancji − nasza zdolność przeżycia. A choć efektywności można się nauczyć, daleko nam do tego, by skuteczni menedżerowie byli czymś powszechnym. Ta książka, mam nieśmiałą nadzieję, spowoduje, że zdolni ludzie zajmujący się kierowaniem zechcą stać się w pełni na tym polu skuteczni.

Peter F. Drucker

Montclair, New Jersey

PRZEDMOWA DO NAJNOWSZEGO WYDANIA

KSIĄŻKI o zarządzaniu traktują z reguły o kierowaniu innymi ludźmi. Przedmiotem tej książki jest kierowanie samym sobą, za to − skuteczne. Nikt nie dowiódł w pełni, że naprawdę można kierować innymi. Zawsze jednak można kierować sobą. A trudno oczekiwać kierowania kolegami i podwładnymi od szefów, którzy samymi sobą nie umieją pokierować tak, by osiągnąć skuteczność. Zarządzając, daje się głównie przykład. Zły dają przykład szefowie, którzy nie wiedzą, jak nadać skuteczność swojej własnej pracy.

Dla osiągnięcia sensownej efektywności nie wystarczy być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy. Efektywność to coś odrębnego, coś innego. Ale nie wymaga ona jakiegoś specjalnego daru, specjalnych talentów czy specjalnego treningu. Nie wymaga − w przypadku menedżera − czegoś specjalnie skomplikowanego. Na efektywność składa się pewna suma nawyków i zabiegów, które przedstawia i omawia ta książka. Nie są one czymś „wrodzonym”. Przez 45 lat pracowałem jako konsultant z dziesiątkami menedżerów najrozmaitszych organizacji, dużych i małych, w biznesie, w agendach rządowych, związkach zawodowych, szpitalach, uniwersytetach, służbach komunalnych, z menedżerami amerykańskimi, europejskimi, latynoamerykańskimi, japońskimi, i nigdy nie natknąłem się na choćby jednego menedżera „z natury”, który by się po prostu skutecznym urodził. Wszyscy ci skuteczni musieli się efektywności nauczyć. I musieli ją praktykować tak długo, aż stała się ich drugą naturą. Ale też wszyscy, którzy pracowali nad tym, by stać się skutecznymi szefami, odnieśli w tym względzie sukcesy. Efektywności można się nauczyć, a co więcej − uczyć się jej trzeba.

Menedżerom, którzy odpowiadają i za osiągnięcia innych, i za własne, a także samodzielnym profesjonałom odpowiedzialnym tylko i wyłącznie za własne osiągnięcia, płaci się nie za co innego, jak za skuteczność. Bez efektywności nie ma osiągnięć, wszystko jedno, ile inteligencji i wiedzy wkłada się w daną pracę, czy też ile godzin ta praca zabiera. Być może ciągle za mało nas dziwi, że tak niewiele dotychczas uwagi zwracaliśmy na skuteczność w kierowaniu. Ale bo też organizacje − czy to przedsiębiorstwa prywatne, czy wielkie agendy rządowe, związki zawodowe, wielkie szpitale i uniwersytety − są mimo wszystko czymś nowym. Przed stu laty, jeśli nie liczyć spaceru z listem na pocztę, nie było prawie okazji do kontaktu z tego rodzaju organizacjami. Podczas gdy skuteczność menedżerska oznacza skuteczność w łonie organizacji i poprzez nią. Do niedawna mało jeszcze było powodów, by poświęcać specjalnie dużo uwagi skuteczności menedżerów lub zamartwiać się niską wydajnością tylu spośród nich. Jednakże dziś większość ludzi, zwłaszcza tych, którzy zaliczyli jakąś porządną edukację, może się spodziewać, że całe swoje życie zawodowe spędzi w jakiejś strukturze organizacyjnej. Społeczeństwa wszystkich krajów rozwiniętych stały się swoistymi społecznościami organizacji. Osobista skuteczność zale ży dziś coraz bardziej od tego, czy się jest zdolnym do wydajności w jakiejś organizacji lub do skuteczności w roli menedżera. Efektywność zaś nowoczesnego społeczeństwa, jego zdolność do nowych osiągnięć, być może nawet zdolność przetrwania, coraz bardziej zależą od skuteczności ludzi, którzy w tych organizacjach pracują jako kierownicy. Skuteczni menedżerowie szybko stają się dla społeczeństwa jednym z jego kluczowych zasobów, a skuteczność w kierowaniu − głównym warunkiem indywidualnych sukcesów i osiągnięć, zarówno w przypadku młodych ludzi startujących w życiu zawodowym, jak i tych, którzy pół owego życia mają za sobą.

Peter F. Drucker

Claremont, Kalifornia, w dniu Nowego Roku 1985

ROZDZIAŁ 1
EFEKTYWNOŚCI MOŻNA SIĘ NAUCZYĆ

BYĆ skutecznym − oto właściwe zajęcie dla szefa. Już w samym jądrze angielskiego słowa „executive” (szef, kierownik) zawiera się czasownik „to execute” − wykonać coś, a to już bardzo blisko skuteczności. Gdziekolwiek dany szef pracuje, w biznesie czy w szpitalu, w jakiejś agendzie rządowej czy związku zawodowym, na uniwersytecie czy w armii, oczekuje się odeń przede wszystkim, że doprowadzi do zrobienia tego, co należy. A to po prostu oznacza, że oczekuje się odeń skuteczności.

Ludzi o wysokiej efektywności najlepiej widać na stanowiskach kierowniczych wtedy, kiedy ich tam… brakuje. Wybitna inteligencja jest czymś wśród kadry kierowniczej dosyć powszechnym. Zdarza się i wyobraźnia. Przybywa też wiedzy. Ale nie wydaje się, by istniał jakiś związek pomiędzy efektywnością człowieka a jego wiedzą, inteligencją i wyobraźnią. Ludzie błyskotliwi nieraz bywają zaskakująco nieskuteczni; nie potrafią pojąć, że najwyższa nawet sprawność umysłu nie jest jeszcze sama przez się dokonaniem. Jakby do nich nie dotarło, że wnikliwy osąd zamienia się w skuteczność dopiero poprzez ciężką systematyczną pracę. I że na odwrót, w każdej organizacji są jakieś mało lotne mękoły, które cechuje wysoka skuteczność. Posuwa się taki do przodu noga za nogą i − jak ten żółw ze starej bajki − dochodzi do celu pierwszy, podczas gdy inni nadal miotają się w szalonej krzątaninie, która nader często myli się różnym mędrkom z „twórczością”.

Inteligencja, wyobraźnia i wiedza to bogactwo podstawowe, ale tylko skuteczność obraca je w rezultaty. Same przez się mogą jedynie zakreślić granice tego, co się da osiągnąć.

Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów

Wszystko to powinno być oczywistością. Dlaczego więc tak mało uwagi poświęca się skuteczności w czasach, kiedy aż roi się od książek i artykułów na temat wszelkich aspektów kierowniczej działalności?

Zaniedbuje się ją dlatego, że skuteczność stanowi specyficzną technologię pracowników umysłowych organizacji. A do niedawna można było takich policzyć na palcach jednej ręki.

W pracy ręcznej trzeba jedynie biegłości; rzecz więc raczej w tym, by zrobić coś dobrze samemu, niż by doprowadzić do zrobienia tego, co należy. Pracownika fizycznego zawsze można ocenić wedle ilości i jakości określonego i przeliczalnego produktu, takiego, ot, jak para butów. W ciągu ostatnich stu lat do tego stopnia zresztą nauczyliśmy się mierzyć sprawność i szacować jakość pracy ręcznej, że potrafimy wręcz fantastycznie zwielokrotnić produktywność pojedynczego robotnika.

Dawniej we wszystkich organizacjach dominowali ci pracujący rękami, czy to przy maszynach, czy na froncie. Ludzi od skuteczności trzeba było niewielu: wystarczyło tych na górze, którzy wydawali rozkazy innym. Stanowili tak niewielki ułamek populacji pracujących, że ich skuteczność mogliśmy, słusznie lub nie, brać za rzecz oczywistą. Zresztą zawsze można było liczyć na niezbędną podaż samorodków skuteczności, ponieważ w każdej dziedzinie ludzkich zmagań znajdowało się tych paru, którzy jakoś sami z siebie wiedzieli to, czego reszta z nas musiała się w pocie czoła uczyć.

Odnosiło się to nie tylko do biznesu i wojska. Dzisiaj aż trudno uwierzyć, że w czasie wojny secesyjnej rząd Stanów Zjednoczonych składał się dosłownie z garstki ludzi. Minister wojny u prezydenta Lincolna nie miał nawet 50 cywilnych podwładnych, a i tak większość spośród nich to nie byli ci od kierowania czy polityki, lecz obsługa telegraficzna. Cały waszyngtoński establishment rządu Stanów Zjednoczonych z czasów prezydenta Teodora Roosevelta (około roku 1900) można by dzisiaj wygodnie urządzić w jednym tylko budynku obecnej dzielnicy rządowej.

Dawne szpitale nie znały np. żadnych laborantów, techników od rentgena, dietetyków, terapeutów, pracowników socjalnych i innych zawodowych pracowników służby zdrowia, których dzisiaj zatrudnia się w proporcji 250 na 100 pacjentów. Poza kilkoma pielęgniarkami były tam jedynie sprzątaczki, kucharki i służące. Głową zaś pracował lekarz, z pielęgniarką jako swym pomocnikiem.

Innymi słowy, głównym do niedawna problemem organizacji była biegłość w osiągnięciach pracowników fizycznych, robiących to, co im polecono. Pracownicy umysłowi nie byli dominującym czynnikiem żadnej organizacji.

W swoich wczesnych dniach organizacja obejmowała skromną jedynie część ogółu pracowników umysłowych. Większość z nich pracowała samodzielnie jako specjaliści, w najlepszym razie z jakimś pomocnikiem. Skuteczność bądź jej brak dotyczyła wyłącznie ich samych i nikogo poza nimi nie obchodziła.

Dziś wszelako jądrem rzeczywistości są wielkie organizacje pracy umysłowej. Nowoczesne społeczeństwo jest społeczeństwem wielkich zorganizowanych instytucji. W każdej z nich, nie wyłączając sił zbrojnych, punkt ciężkości przesuwa się w stronę pracownika umysłowego, człowieka, który w swoją pracę wkłada to, co ma między uszami, a nie krzepkość swoich mięśni czy zręczność rąk. Pracuje w organizacjach coraz więcej ludzi, których ćwiczono w posługiwaniu się raczej wiedzą, teorią, pomysłem, niż siłą fizyczną czy manualną zręcznością. A skuteczni są oni na tyle, na ile mogą wnieść w organizację jakiś własny wkład.

Skuteczności teraz nie można już brać za coś danego samo przez się. I nie można jej dalej zaniedbywać.

Wobec pracy umysłowej nie da się zastosować panującego systemu pomiarów i testów, jaki rozwinęliśmy dla oceny pracy ręcznej − od organizacji produkcji do kontroli jakości. Mało jest rzeczy mniej miłych Bogu i mniej produktywnych niż pion techniczny, który błyskawicznie obraca wspaniały projekt w kiepski produkt. Pracy umysłowej nadaje się skuteczność, jeśli pracuje się nad tym, co należy. Niestety, nie da się jej mierzyć żadną suwmiarką do kwalifikowania pracy ręcznej.

Pracownika umysłowego nie można poddać ścisłemu i szczegółowemu nadzorowi. Można mu jedynie pomóc. Powinien on kierować sam sobą. I musi sam siebie kierować w stronę wydajności tudzież wkładu myślowego, czyli − ku efektywności.

Swego czasu magazyn „The New Yorker” opublikował dowcip rysunkowy − biuro z drzwiami opatrzonymi napisem: „Charles Smith, dyrektor handlowy, spółka mydeł Ajax”, na ścianach biura nic poza ogromnym hasłem: MYŚL! Człowiek siedzący w fotelu trzyma nogi na biurku, wydmuchuje pod sufit kółka dymu z papierosa. Za drzwiami przechodzi dwóch starszych panów, jeden mówi: „Ale skąd pewność, że Smith myśli o mydle?”.

Rzeczywiście, nigdy nie można być pewnym, o czym taki myśli − a jednak jego specyficzną pracą jest myślenie; to jest to, co on „robi”.

Motywacja pracownika umysłowego zależy od jego efektywności, od jego zdolności dokonania czegoś.[1]

Jeśli jego pracy brakuje efektywności − jego zaangażowanie i wkład pracy zmaleją wkrótce do zera i będzie już tylko odsiadywał godziny między 9.00 a 17.00.

Pracownik umysłowy nie wytwarza czegoś, co samo przez się jest efektywne. Nie wytwarza fizycznego produktu − jakichś naczyń, butów, części maszyn. Produkuje wiedzę, idee, informacje. Same w sobie te „produkty” są bezużyteczne. Zanim nabiorą jakiegokolwiek realnego kształtu, musi je ktoś inny, inny człowiek pracujący głową, potraktować jako materiał wyjściowy i przekształcić w swój produkt. Największa mądrość niewykorzystana w czyimś działaniu i zachowaniu jest informacją bez znaczenia. Dlatego właśnie pracownik umysłowy musi wytwarzać coś, czego nie musi dawać z siebie pracownik fizyczny. Potrzebuje się od niego efektywności. Nie może on polegać na takiej użyteczności swego produktu, jaką niesie ze sobą dobrze uszyta para butów.

Pracownik umysłowy jest tym „czynnikiem produkcji”, dzięki któremu dzisiejsze wysoko rozwinięte społeczeństwa i gospodarki − Stanów Zjednoczonych, Europy Zachodniej, Japonii − stały się i pozostają konkurencyjne.

Prawda ta odnosi się w szczególności do Stanów Zjednoczonych. Jedyne zasoby, dzięki którym Ameryka zapewne może uzyskać konkurencyjne wyprzedzenie, to oświata. Oświata amerykańska pozostawia niemało do życzenia, ale daje grubo więcej niż to, na co mogą sobie pozwolić biedniejsze kraje. Edukacja stanowi najdroższą lokatę ze wszystkich, jakie znamy. W doktoracie z nauk ścisłych społeczeństwo musi ulokować od 100 do 200 tysięcy dolarów. Nawet chłopiec, który ukończył szkołę średnią bez jakiejkolwiek specjalności, reprezentuje lokatę w skali 50 tysięcy dolarów lub więcej. Na to pozwolić sobie może jedynie społeczeństwo bardzo bogate.

Dlatego edukacja jest tą jedyną dziedziną, w której najbogatsze ze wszystkich społeczeństw, społeczeństwo Stanów Zjednoczonych, ma prawdziwą przewagę nad konkurentami − pod warunkiem, że potrafi uczynić pracownika umysłowego produktywnym. A w tym przypadku produktywność oznacza zdolność doprowadzenia do tego, by zrobiono, co należy. Oznacza − efektywność.

Kto jest menedżerem?

W nowoczesnej organizacji „kierownikiem” jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swego stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład pracy wpływający fizycznie na zdolność organizacji do osiągnięć. Może tu chodzić o zdolność firmy do stworzenia nowego produktu lub powiększenia swego udziału w danym rynku. Może chodzić o zdolność szpitala do opieki nad swoimi chorymi, itd. Taki mężczyzna (lub kobieta) musi podejmować decyzje; nie może ograniczać się do spełniania poleceń. Musi wziąć odpowiedzialność za swój wkład pracy. I zakłada się, że z tytułu swej wiedzy jest lepiej niż ktokolwiek inny przygotowany do podejmowania prawidłowych decyzji. Można go zlekceważyć; można go zdegradować albo wywalić. Ale jak długo ma swój etat, do niego należy formułowanie celów, ustalanie standardów i określanie swego wkładu pracy.

Większość menedżerów to kierownicy − choć nie wszyscy. Ale też sporo ludzi nie będących menedżerami stało się w nowoczesnych społeczeństwach szefami. Ponieważ organizacje pracy umysłowej, czego nauczyliśmy się w ciągu ostatnich lat, potrzebują na pozycjach związanych z odpowiedzialnością, podejmowaniem decyzji i władzą zarówno menedżerów, jak i pracujących w pojedynkę specjalistów.

Najlepiej być może zilustruje to zjawisko wywiad, udzielony jednemu z pism przez młodego kapitana piechoty w dżungli wietnamskiej.

Na pytanie reportera: „Jak w tej zagmatwanej sytuacji możesz utrzymać dowództwo?”, młody kapitan odpowiedział: „Jestem tylko tym facetem, który ponosi odpowiedzialność. Jeżeli ci ludzie nie będą wiedzieli, co robić, kiedy natkną się w dżungli na wroga, będę za daleko, żeby im pomóc. Moja robota polega na tym, by sprawić, że będą wiedzieli. Co zrobią, zależy od konkretnej sytuacji, którą tylko oni mogą ocenić. Odpowiedzialny pozostaję zawsze ja, choć decyzja należy do tego, kto jest na posterunku”.

W takiej wojnie partyzanckiej "kierownikami" są wszyscy.

Jest wielu menedżerów, którzy nie są kierownikami. Innymi słowy, wielu ludzi jest zwierzchnikami innych (często sporej liczby tych innych), a mimo to w minimalnym stopniu wywiera wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć. Dotyczy to większości brygadzistów w fabrykach. Stanowią oni „nadzór” w dosłownym znaczeniu tego terminu. Są „menedżerami”, jako że zarządzają pracą innych. Ale nie ponoszą odpowiedzialności ani też nie mają władzy co do kierunku, treści i jakości pracy czy jej metod. Można ich pracę na ogół mierzyć i szacować w tych kategoriach sprawności i jakości, a także tymi środkami pomiaru, które rozwinęliśmy dla pomiaru i oceny pracy i osiągnięć pracownika fizycznego.

Natomiast odpowiedź na pytanie, czy pracownik umysłowy jest kierownikiem, nie zależy od tego, czy kieruje on ludźmi. W jakiejś firmie facet od badań rynkowych może mieć przy sobie sztab dwustu ludzi, podczas gdy taki sam facet u najbliższego konkurenta ma za cały sztab tylko sekretarkę. Nie powinno to robić wielkiej różnicy w kwestii, czego się od nich obu oczekuje. To administracyjny szczegół. Dwustu ludzi może oczywiście wykonać o wiele większą robotę niż jeden człowiek. Nie oznacza to jednak, że mogą oni zrobić więcej i wnieść większy wkład.

Pracy umysłowej nie określa jej ilość ani jej koszty, lecz wyniki. I dlatego wielkość zespołu i ogrom pracy kierowniczej nie mówią nic.

Przy dużym liczebnie zespole badań rynkowych można w ich rezultaty włożyć tyle wnikliwości, wyobraźni i jakości, że obdarzą one firmę potencjałem szybkiego wzrostu i sukcesu. Jeżeli tak, dwustu ludzi wypada tanio. Lecz jest całkiem prawdopodobne, że wszystkie te problemy, które dwustu ludzi wnosi do swojej pracy i wywołuje wzajemną interakcją, wręcz menedżera przygniotą. „Kierowanie” może go tak absorbować, że nie starczy mu w ogóle czasu na badania rynku i zasadnicze decyzje. Może być tak zajęty sprawdzaniem danych, że nigdy nie postawi pytania − co my właściwie mamy na myśli, mówiąc „nasz rynek”? I w rezultacie nie dostrzeże istotnych zmian na rynku, takich, które w ostatecznym rachunku mogą pociągnąć za sobą upadek firmy.

Także i samodzielny fachowiec od badań rynkowych, pracujący bez żadnego sztabu współpracowników, może być tyleż produktywny, co i nieproduktywny. Może stać się źródłem wiedzy i wizji, które przyniosą firmie rozkwit. Ale może też spędzać tyle czasu polując na szczególiki − przypisy, które akademicy często mylą z badaniami − że niczego nie zobaczy i niczego nie usłyszy, a wymyśli mniej niż nic.

W każdej z naszych organizacji pracującej głowami są ludzie, którzy nikim nie kierują, a są kierownikami. Rzadko mamy do czynienia z sytuacją, jak ta w wietnamskiej dżungli, kiedy w każdej chwili każdy członek zespołu może stanąć wobec konieczności podjęcia decyzji o życiu i śmierci wszystkich. Lecz chemik w laboratorium badawczym, który wybierze ten, a nie inny szlak poszukiwań, może podjąć decyzję przedsiębiorcy determinującą przyszłość jego firmy. Może być dyrektorem ds. badań naukowych. Ale może także być − często jest − jednym z chemików, na którym nie ciąży żadna menedżerska odpowiedzialność, ba, kimś zgoła w strukturze organizacyjnej drugoplanowym. Podobnie decyzje o tym, co należy uznać za dany „produkt” w księgowości, może podejmować pierwszy wiceprezes spółki[2], a równie dobrze ktoś młodszy rangą. I tak się dzieje na wszystkich polach działania współczesnej wielkiej organizacji.

Nazwałem „kierownikami” tych pracowników umysłowych, menedżerów lub specjalistów, od których, z racji ich stanowisk lub wiedzy, oczekuje się podejmowania, i to w normalnym trybie pracy, decyzji o istotnym wpływie na osiągnięcia i rezultaty całości. Nie stanowią oni w żadnym razie większości pracowników umysłowych. Bowiem także i w pracy umysłowej, jak w każdej innej, mamy do czynienia z pracą niewykwalifikowaną i rutyną. Ci kierownicy jednak stanowią o wiele większy procent ogółu pracowników umysłowych niż to ujawnia którykolwiek schemat organizacyjny.

To właśnie trzeba sobie na początek uzmysłowić − skoro poświadcza ten fakt tyle wysiłków, aby tworzyć równoległe drabiny uznania i nagród dla menedżerów i dla specjalistów pracujących indywidualnie[3]. Niemniej mało kto sobie uzmysławia, jak wielu ludzi, nawet w najbanalniejszych organizacjach dnia dzisiejszego, w biznesie czy też agendach rządowych, w laboratoriach badawczych czy szpitalach, podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach. Ponieważ autorytet wiedzy jest równie zasadny jak autorytet stanowiska. Co więcej, te decyzje mają ten sam charakter, co decyzje najwyższego kierownictwa (to było pointą wypowiedzi Kappela, do której odwoływałem się powyżej).

Najniżej stojący w hierarchii menedżer może, co wiemy dzisiaj, wykonywać ten sam rodzaj pracy co prezes spółki czy szef agendy rządowej: tzn. planować, organizować, integrować, motywować i oceniać. Jego kompetencje mogą być ograniczone, lecz w ich granicach jest on − kierownikiem.

Podobnie każdy, kto podejmuje decyzje, wykonuje ten sam rodzaj pracy, co prezes spółki czy szef agendy rządowej. Zakres jego pracy może być ograniczony. Lecz jest on szefem nawet jeżeli jego funkcja lub nazwisko nie pojawiają się ani w schemacie organizacyjnym firmy, ani w książce telefonów wewnętrznych.

I wszystko jedno, czy jest aż dyrektorem naczelnym czy dopiero zaczyna − musi w swej działalności być skuteczny.

Wiele przykładów zawartych w tej książce wziąłem z pracy i doświadczeń dyrektorów naczelnych i szefów − w administracji państwowej, w siłach zbrojnych, szpitalach, biznesie itd. Sięgałem po nie głównie dlatego, że były dostępne i doprawdy często znane opinii publicznej. A także dlatego, że wielkie tematy łatwiej analizować niż małe.

Jednakże książka ta nie jest pomyślana jako książka o tym, co robią ludzie u góry lub co powinni robić. Pozwalam sobie zaadresować ją do każdego, kto jako pracownik umysłowy ponosi odpowiedzialność za działania i decyzje mogące coś wnieść w zdolność jego organizacji do osiągnięć. Do każdego z tych ludzi, których nazywam „kierownikami”.

Realia kierowniczego świata

Realia sytuacji menedżera wymagają odeń skuteczności, czyniąc ją zarazem niezmiernie trudną do osiągnięcia. I rzeczywiście, jeżeli nie pracuje on nad swoją efektywnością, realia sytuacji spychać go będą w bezpłodność.

Aby dostrzec problem, rzućmy okiem na realia żywota pracownika umysłowego poza obrębem jakiejś organizacji. Lekarz w ogóle nie zna problemu efektywności. Pacjent, który przekracza próg gabinetu lekarskiego, przynosi ze sobą wszystko, co wiedzę medyczną lekarza czyni efektywną. Przebywając z pacjentem, lekarz może z zasady poświęcić się tylko jemu. I może przerwy w tym ograniczyć do minimum. To, czego się odeń oczekuje, jest z góry jasne. Dolegliwości, na które uskarża się pacjent, określają, co jest ważne, a co nie. Skargi chorego decydują o priorytetach lekarza. Cel jest dany: trzeba przywrócić pacjentowi zdrowie, a co najmniej ulżyć mu w cierpieniach. O reputacji lekarza nie stanowią zdolności zorganizowania siebie i swojej pracy. A jednak niewielu z nich ma kłopoty z efektywnością.

W całkowicie odmiennej sytuacji znajduje się ktoś, kto kieruje organizacją. Ma do czynienia z czterema głównymi elementami jej realiów, nad którymi nie ma żadnej w zasadzie kontroli. Wszystkie one są wbudowane w organizację i w jego własną, codzienną pracę. Nie ma on więc innego wyboru, jak „współdziałanie z nieuchronnym”. Jednakże każdy z tych czynników spycha go w bezproduktywność i nieefektywność.

1. Czas własny szefa organizacji wydaje się należeć do wszystkich. Gdyby ktoś próbował zdefiniować pojęcie „szefa” operacyjnie (czyli poprzez jego zajęcia), nazwałby go więźniem organizacji. Każdy może go nachodzić, wkraczając w sferę jego czasu, i każdy to robi. Ba, nie wydaje się, by jakikolwiek menedżer mógł sobie z tym poradzić. Nie może on, z zasady, wyjrzeć, jak czyni to lekarz, przez drzwi i powiedzieć siostrze dyżurnej: „Teraz przez pół godziny nie ma mnie dla nikogo”. W takim właśnie momencie dzwoni telefon i trzeba rozmawiać z najlepszym klientem spółki lub wysokim urzędnikiem administracji miejskiej czy też ze swym własnym szefem − i pół godziny poooszło…[4].

2. Menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji”, dopóki nie podejmą skutecznych kroków dla zmiany rzeczywistości, w której żyją i pracują.

W Stanach Zjednoczonych utyskuje się powszechnie, że prezes firmy − lub inny wyższy jej urzędnik − nadal kieruje marketingiem czy fabryką, nawet wtedy, gdy odpowiada za całość interesów i tej całości winien poświęcać czas. Powodów tego upatruje się niekiedy w mechanizmie awansu amerykańskich menedżerów, którzy wyrastają z poziomu kierowania operacyjnego i wchodząc na szczebel najwyższy nie mogą uwolnić się od przyzwyczajeń nabytych w swym dotychczasowym życiu zawodowym. Ale identyczne utyskiwania słyszy się w krajach, gdzie drabina kariery zawodowej układa się całkiem inaczej. Na przykład w krajach kultury germańskiej droga na szczyty prowadzi zwykle z głównego sekretariatu, gdzie zawsze pracuje się z „ogólną” perspektywą. Tymczasem ludzi z najwyższego szczebla w firmach niemieckich, szwedzkich czy holenderskich krytykuje się za skłonność do kierowania operacyjnego tak samo, jak w Stanach Zjednoczonych. I której by się organizacji nie przyjrzeć, skłonność ta nie ogranicza się do samej góry; przenika ona cały krąg kierowniczy. Musi być jakiś powód po temu, i to inny niż tryb karier czy ogólna przewrotność natury ludzkiej.

Podstawowym problemem jest rzeczywistość otaczająca menedżera. Dopóki jej on w jakiś przemyślany sposób nie zmieni, o jego zainteresowaniach i jego działaniach zawsze będzie decydował bieg wydarzeń.

Na rozwoju wydarzeń polega − z natury − lekarz. Kiedy wchodzi pacjent, doktor pyta: „Co pana dzisiaj sprowadza?”, oczekując, że pacjent powie coś, co pozostaje w ścisłym związku z tym właśnie pytaniem. Kiedy pacjent mówi: „Doktorze, nie śpię, od trzech tygodni nie mogę zasnąć”, określa tym samym doktorowi obszar głównego zainteresowania. I jeśli nawet lekarz uzna po bliższym zbadaniu, że bezsenność jest tylko mało istotnym symptomem ogólnego stanu zdrowia pacjenta, to zrobi coś, by zapewnić mu trochę wzmacniającego nocnego wypoczynku.

Ale wydarzenia rzadko coś mówią menedżerowi, a już najmniej o rzeczywistych problemach. Dla lekarza skargi pacjenta mają zasadnicze znaczenie, ponieważ takie znaczenie mają i dla pacjenta. Natomiast menedżer zajmuje się światem znacznie bardziej złożonym. Wydarzenia same nie wskazują, które spośród nich są ważne i znaczące, a które jedynie odwracają uwagę od tego, co istotne. Nie są one nawet symptomem w takim sensie, w jakim relacja pacjenta stanowi wskazówkę dla lekarza.

Jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, nad czym pracuje i co bierze serio, rozdrobni się w działaniach operacyjnych. Może być wspaniałym facetem, ale z pewnością zmarnuje swoją wiedzę i zdolności, tracąc tę odrobinę efektywności, jaką mógłby osiągnąć. Czego mu trzeba, to kryteriów, które umożliwią mu pracę nad rzeczami naprawdę ważnymi, nad wkładem i rezultatami − choćby nawet te kryteria nie wynikały z toku wydarzeń.

3. Po trzecie, spycha menedżera w nieskuteczność to, że jest członkiem organizacji. Bo tym samym jego skuteczność zależy od tego, czy i jaki użytek z jego wkładu robią inni. Organizacja pomnaża jego siły jako jednostki sama przez się. Korzysta z jego umiejętności, spożytkowując je na korzyść innych pracowników umysłowych jako ich źródło zasilania, motywacji i poczucia perspektywy. Pracownicy umysłowi rzadko pracują w tym samym rytmie; właśnie dlatego, że są pracownikami umysłowymi. Każdy z nich reprezentuje swoje własne umiejętności i własne zainteresowania. Pasją jednego może być rachunkowość podatkowa lub bakteriologia, czy, dajmy na to, szkolenie i kształcenie przyszłych administratorów dla władz miejskich itp. Sąsiad zza ściany może interesować się dokładniejszą analizą rachunku kosztów, ekonomiką szpitala lub legalnością statutów miast. Tyle że każdy musi być zdolny do wykorzystania owoców pracy drugiego.

[1] Problem ten podnoszą wszystkie studia, szczególnie zaś trzy prace empiryczne: Frederick Herzberg (współautorzy B. Mauser i B. Snyderman) − „The Motivation to Work” (New York, Wiley, 1959); David C. McClellan − „The Achieving Society” (Princeton, N.J., Van Nostrand, 1961); i Frederick Herzberg − „Work and the Nature of Man” (Cleveland, World, 1966).

[2] W tej sprawie proszę zajrzeć do mojego „Managing for Results” (New York, Harper and Row, 1964), zwłaszcza do rozdz. 2.

[3] Autorem najlepszej, jaką znam, wypowiedzi na ten temat był Frederick R. Kappel, szef American Telephone and Telegraph Company (The Bell Telephone System), który przemawiał na XIII Międzynarodowym Kongresie Zarządzania w Nowym Jorku we wrześniu 1963 r. Główne punkty jego wypowiedzi cytowałem w rozdz. 14 „Managing for Results”.

[4] Wynika to jasno z książki Sune Carlsona „Executive Behavior” (Stockholm, Stromberg, 1951), jedynego studium poświęconego problematyce zarządzania w wielkich korporacjach, studium rejestrującego rzeczywisty budżet czasu ludzi na najwyższych stanowiskach. Studium profesora Carlsona wykazuje, że nawet najwydajniejszemu kierownikowi większość czasu zabiera spełnianie cudzych żądań dla celów nie mających nic wspólnego z jego efektywnością. W gruncie rzeczy można kierowników zdefiniować z pełną racją jako ludzi pozbawionych własnego czasu, ponieważ wypełniają go zawsze z góry sprawy ważne dla kogoś innego.