Wiesław Maria Grudzewski

Irena Krystyna Hejduk

Anna Sankowska

Monika Wańtuchowicz

Sustainability w biznesie
czyli
PRZEDSIĘBIORSTWO PRZYSZŁOŚCI

Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania
Fragment

Projekt okładki

Radosław Krawczyk

Rysunki

Kate Bauer

Redakcja

Jadwiga Witecka

Grafika

Marek Bąk

© Copyright by Wydawnictwo POLTEXT

Warszawa 2010

Poltext, Warszawa

01-694 Warszawa, ul. Oksywska 32

tel.: (022) 832-07-07; (022) 632-64-20

e-mail: wydawnictwo@poltext.pl

internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-282-0

Plik ePub przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Wstęp

Przyszłość jest o tyle istotna, o ile pragniemy w nią wkroczyć.

Nasza książka otwarta jest na nowe poznanie. Próbujemy w niej odpowiedzieć na frapujące rzesze naukowców i praktyków pytanie o przyszłość zarządzania. Jest to bardzo odważne przedsięwzięcie. Spostrzegamy w niej nowe paradygmaty, formułujemy nowe interpretacje zarządzania. Dostrzegamy konsekwencje rewolucyjnych zmian w nauce dla zarządzania. A przede wszystkim podążamy w kierunku nowej interpretacji przedsiębiorstwa przyszłości – sustainable enterprise, które kojarzone jest głównie z ideą zrównoważonego rozwoju, tymczasem może mieć zupełnie nową, dopełniającą racjonalność. Chociaż jest to ryzykowne przedsięwzięcie, odchodzimy od wyznaczonej ścieżki. Sustainability to przecież również pomysł na biznes trwały, odnawialny, zdolny przetrwać różne okoliczności, biznes, którego procesy zapewniają mu witalność w nieprzewidywalnym i turbulentnym otoczeniu.

Naszym celem jest zrozumienie nowoczesnego przedsiębiorstwa i zarządzania, jego specyfiki oraz efektów, jakie przynosi. Świadomi wprost nieskończonej różnorodności konstelacji, której nie sposób ująć w jednej monografii, jawnie wybraliśmy pewne zjawiska zdaniem naszym godne szczególnej uwagi.

Zapraszamy do podróży w kierunku nowej interpretacji sustainable enterprise...

Wiesław Maria Grudzewski

Irena Krystyna Hejduk

Anna Sankowska

Monika Wańtuchowicz

Rozdział 1
Współczesne zarządzanie

1.1. Trendy w zarządzaniu

Nauki społeczne, do których należy także teoria zarządzania, opierają się na pewnych ogólnych, zmieniających się wraz z rozwojem wiedzy, założeniach, określanych też mianem paradygmatu, dotyczących otaczającej nas rzeczywistości. Założenia te wywierają wpływ na cele badań, na to, co nauka uznaje za godne uwagi lub odrzuca czy ignoruje, na pojmowanie faktów, determinują także znaczenie, jakie nadawane jest przez naukę pojęciu samej rzeczywistości.

P.F. Drucker [2000, s. 4]

Rzeczywistość gospodarcza znacznie się zmieniła w niespełna ćwierć wieku. Wiele obszarów współczesnego życia jest naznaczone nowymi zmianami. Ciągle wzrastająca złożoność nowoczesnych technologii, postęp technik informacyjno-komunikacyjnych, usieciowienie, globalizacja, społeczne innowacje oraz wzrost wymagań klientów stawiają przed zarządzaniem nowej wyzwania. Obecnie używamy pojęcia turbulencji na określenie charakteru otoczenia, przez którą rozumiemy coraz nowsze zmiany, wzrost intensywności, wzrost szybkości zmian oraz rosnącą złożoność [Ansoff, 1985, s. 58]. Dodatkowo ostatni kryzys ekonomiczny naświetlił problemy i dysfunkcje w korporacjach, a także problemy korupcji. Towarzyszą temu malejące zasoby surowców naturalnych oraz zmiany w środowisku. Przedsiębiorstwa balansują między presją krótkowzroczności a długoterminowymi celami. Żyjemy w czasach sprzeczności i głębokich zmian. Zmiany są stałym elementem w biznesie. Niektóre jednak mają większe znaczenie dla jego prowadzenia. Przyjrzymy się dokładniej transformacjom w otoczeniu biznesu, czyli nowej gospodarce. Jest ona informacyjna, ponieważ produktywność i konkurencyjność zależy od użycia informacji. Jest globalna, ponieważ procesy gospodarowania mają zasięg globalny bądź bezpośrednio, bądź dzięki sieci powiązań między podmiotami gospodarczymi. Jest usieciowiona, ponieważ w nowych warunkach historycznych generowanie wydajności i konkurencja rozgrywa się w sieciach biznesowych [Castells, 2007, s. 85–86]. Castells twierdzi, że obecna gospodarka nie jest zaprzeczeniem ery industrialnej, lecz jej zaawansowanym rozwinięciem. W poprzedniej erze wiedza i przetwarzanie informacji były również źródłem wzrostu produktywności, ale dopiero rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych pozwolił na ich intensywniejsze wykorzystanie. Najistotniejszą cechą dzisiejszej gospodarki jest zrealizowanie potencjału produktywności zawartego w dojrzałej gospodarce przemysłowej w rezultacie przejścia do technicznego paradygmatu opartego na technologiach informacyjnych [Castells, 2007, s. 105]. Towarzyszy temu wiele zmian społecznych i związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem.

Aktualnie żyjemy w społeczeństwie informacyjnym, które różni się zasadniczo od sposobu funkcjonowania i działania społeczeństwa przemysłowego. Pojęcie to spopularyzowali Bell, Castells, Naisbitt. Termin społeczeństwo informacyjne pochodzi od Tadao Umesamo, który w 1963 r. użył go jako japońskie jôhô shaki do określenia społeczeństwa, które przetwarza informacje [Lechman, 2008].

Najważniejsze cechy nowego społeczeństwa i nowej ekonomii, które kształtują obecny obraz zarządzania, to [Grudzewski, Hejduk, Sankowska, 2008b; Senge, Scharmer, Jaworski, Flowers, 2004; Sztompka, 2007]:

Wiedza i kapitał społeczny zastępują stopniowo kapitał ekonomiczny jako podstawowe źródło tworzenia wartości. Są one źródłem produktywności i wzrostu.

W gospodarce opartej na wiedzy można osiągnąć bardzo duże zyski w wiedzochłonnych sektorach, ale to, gdzie się te korzyści osiąga zmienia się bardzo szybko [Thurow, 2006, s. 22]. Wiedza w tych sektorach jest źródłem przewagi konkurencyjnej pod warunkiem że w przeciwieństwie do innych zasobów rozwija się w miarę użytkowania [Evans, 2005, s. 22].

Ekonomika dla aktywów niematerialnych działa inaczej niż w przypadku aktywów materialnych. W szczególności dotyczy to prawa malejących efektów krańcowych. Przyrost wykorzystania czynnika niematerialnego, takiego jak np. reputacja, prowadzi do wzrostu marginalnych korzyści z tytułu jego użycia. Powoduje to wzrost zainteresowania zarządzaniem elementami miękkimi takimi jak reputacja czy zaufanie.

Żyjemy w świecie sieci wiedzy, do których należą sieci pracy, sieci społeczne, sieci innowacji, sieci wiedzy eksperckiej, sieci strategiczne, a także uczenia się [Stephenson, 2006].

Ostatni kryzys i skandale korporacyjne potwierdzają tezę, że rynki funkcjonują efektywnie tylko wtedy, gdy są ugruntowane w społecznych instytucjach, które są oparte na zaufaniu i społecznościach [Kay, 2003]. Problematyka zaufania nabiera coraz większego znaczenia. Jej efektem jest powstanie koncepcji zarządzania zaufaniem [Grudzewski, Hejduk, Sankowska, 2008a; Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2007; Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2008, 2009; Grudzewski, Sankowska, Wańtuchowicz, 2006]. W wydaniu czerwcowym w 2009 r. na łamach „Harvard Business Review” pojawiło się kilka artykułów poświęconych problematyce zaufania [Kramer, 2009; O’Toole, Bennis, 2009; Podolny, 2009]. Zwracają one uwagę na istotną problematykę zaufania do niedawna pomijaną i będącą na peryferiach rozważań. Twierdzenia o konieczności zaufania należą do najmocniejszych twierdzeń, jakie można wysunąć w naukach społecznych; jednocześnie jest niezwykle trudno uczynić je twierdzeniami nie do odparcia [Hardin, 2008, s. 529]. Taka teza jest związana z wielością pytań, które z niej się rodzą, a które dotyczą przyszłości nie tylko pojedynczych organizacji, instytucji, a nawet gospodarek narodowych. Weber twierdził, że „wielkim osiągnięciem religii etycznych, nade wszystko etycznych i ascetycznych sekt protestanckich (...), było zerwanie więzów pokrewieństwa” i że to właśnie dlatego Chiny nie stworzyły samodzielnie nowoczesnego systemu gospodarczego [Hardin, 2008, s. 543]. Chińczycy są podejrzliwi i nie ufają innym [Bjerke, 2004, s. 173], jednocześnie osiągnęli wysoki poziom wzrostu gospodarczego w ostatnich latach. Jeżeli twierdzenie o konieczności zaufania jest wszechobowiązujące, to może to – naszym zdaniem – kwestionować dynamiczny rozwój gospodarki chińskiej w przyszłości [Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2008]. Przykład krajów skandynawskich o najwyższym poziomie zaufania i wrodzonym szacunku do reguł w odróżnieniu od Chińczyków może być dodatkowym argumentem w tej dyskusji. W pewnym stopniu chińskie sieci rozumiane jako rozszerzenie rodziny, całkowicie zamknięte przed obcymi, w których niechętnie ufa się obcym [Bjerke, 2004] są podobne do japońskich keiretsu, które na długo pozwoliły japońskim firmom utrzymywać przewagę konkurencyjną w świecie. Niemniej jednak japońskie firmy w pewnym momencie, aby dostosować się do potrzeb wzrostu, czego przykładem może być Toyota, musiały rozszerzyć swoje sieci o obcych gaijin.

Obecne czasy coraz częściej nazywane są Wiekiem przejrzystości (Age of Transparency), gdzie szczerość, przejrzystość [Bennis, Goleman, O’Toole, 2009] i zaufanie są pożądane bardziej niż kiedykolwiek.

Skróceniu uległ przeciętny „czas życia” firmy na skutek bardziej zintensyfikowanej konkurencji oraz zmian w technologiach i potrzebach. Czas, przez jaki firma jest notowana na liście Standard & Poor’s 500, skrócił się o około 80% – od 75 lat w późnych latach 30. XX w. do 15 lat w 2000 r. [Hagel, Brown, 2006, s. 23].

Zmienia się profil pracownika – eksperta, profesjonalisty, który dzięki swojej wiedzy może kreować wartość dla przedsiębiorstwa. Spontaniczne wspólnoty specjalistów, zgodnie z ideą wikinomii, dostarczają nowych możliwości [Tapscott, Williams, 2008] dzięki sztuce współpracy przedsiębiorstw, organizacji i jednostek. Zespołowość (teaming) staje się koniecznością przy projektowaniu i dostarczaniu złożonych produktów i usług.

Praca ma charakter coraz bardziej złożony i jest często wynikiem współpracy wielu podmiotów. W niezliczonych sytuacjach polegamy na skuteczności, odpowiedzialności i dobrej woli anonimowych ludzi.

Dostrzegana jest coraz większa potrzeba rozwoju odpowiednich kultur organizacyjnych opartych na kapitale społecznym, które pozwolą na zrównoważony rozwój w niepewnym, złożonym i zglobalizowanym świecie.

Obserwujemy przekształcanie się struktur hierarchicznych opartych na kontroli w nowy świat usieciowionych instytucji, które nazywamy heterarchią (heterarchy) [Fairtlough, 2005; Ogilvy, 2002; Stephenson, 2006]. Najlepszym przykładem heterarchicznej sieci są powiązania między neuronami. Obserwujemy w nich zmianę centrum władzy w zależności od kontekstu oraz kompetencji.

Dysponujemy coraz mniejszą pulą wykwalifikowanych talentów przy rozrastających się rozmiarach działalności biznesowej. Nowe technologie wymagają wysokich umiejętności, przygotowania. W społeczeństwach zachodnioeuropejskich młodzież niechętnie podejmuję przyrodnicze i techniczne kierunki studiów. Skutkiem tego będzie brak kadr w związku z „luką wiedzy” wynikłą z przejścia pracowników z pokolenia tzw. baby boom na emeryturę. Przykładowo w sektorze energetycznym średnia wieku pracowników to 46–49, a typowy wiek przejścia na emeryturę – 55 lat [Lewis, 2007]. Ujawnia się nowa funkcja zarządzania – zarządzanie ciągłością wiedzy w organizacji, która związana jest z pracownikami [Beazley, Boensich, Harden, 2002].

Wyzwaniem dla przedsiębiorstw w krajach rozwiniętych jest wzrost produktywności wiedzy oraz pracowników ze sfery usług [Drucker, 1991].

Zarządzanie jest już nie tylko zarządzaniem w biznesie, ponieważ w XXI w. prawdopodobnie głównym sektorem wzrostu w społeczeństwie rozwiniętym nie będzie sektor biznesu [Drucker, 2000, s. 8].

Więzi między pracownikami a firmami uległy osłabieniu, na skutek dość drastycznych metod zarządzania stosowanych w XX w., zmniejszających zaufanie do korporacji i bezpieczeństwa zatrudnienia, które mogą one zapewnić.

Sieci są podstawowym mechanizmem współpracy dla osiągania wysokiej efektywności i innowacyjności oraz adaptacji.

Na wartość największych firm w przeważającej części składają się czynniki niematerialne związane z zaufaniem do niej, reputacją (rys. 1.1). Kapitał reputacyjny (reputational capital) obejmuje zasoby percepcyjne i społeczne – jakość relacji, jakie firma tworzy ze swymi interesariuszami i uznanie, jakie mają firma i jej produkty [Krawiec, 2009, s. 52].

Procesy globalizacji, współpraca – zarówno w skali międzynarodowej, jak i w obrębie poszczególnych społeczeństw – staje się koniecznością, wyzwaniem, ale również obszarem niepewności.

W życiu społecznym i gospodarczym spotykamy coraz większą liczbę nowych zagrożeń i niebezpieczeństw.

Im więcej możliwości dostępnych dla pracowników, klientów, dostawców, właścicieli itd., tym mniej przewidywalne stają się podejmowane przez nich decyzje.

Model dzisiejszego uczenia polega nie na odtwarzaniu znanych sposobów działania, lecz na „obecności” czy świadomości aktualnego momentu. Następuje ciągłe przewartościowanie naszej wiedzy o świecie.

W ostatnim latach nastąpił nieoczekiwany wzrost migracji ludzi ze wsi do miast. W roku 2007 odnotowano po raz pierwszy fakt, że populacja miejska (3,2 mld) przekroczyła wiejską – 3,1 miliarda [Rugemer, 2008]. Ten trend rodzić będzie wiele problemów związanych z ochroną środowiska. Towarzyszy mu również odpływ pracowników z sektora rolniczego i przemysłowego do sektora wiedzy.

Coraz więcej pracowników pochodzi z generacji Y, której styl życia różni się zasadniczo od generacji baby boomers. Pozyskiwanie utalentowanych pracowników to bardzo ważne wyzwanie dla tych firm, które chcą być dominujące na rynku. Pokolenie Y ma bowiem inne podejście do pracy, nastawione jest na relacje i przyjazną atmosferę pracy. Zmienia miejsca zatrudnienia częściej, co z punktu widzenia obniżania wartości kapitału ludzkiego stanowi potencjalne źródło strat dla firm. Nowy model pracownika to „wolny najmita” [Koźmiński, 2004].

Coraz częściej obok terminu gospodarki opartej na wiedzy, wprowadzonego przez OECD, używa się określenia gospodarka uwagi dla nazwania współczesnej rzeczywistości i podkreślenia, że w świecie rosnącej podaży informacji ważnym zasobem staje się uwaga i umiejętność jej utrzymywania. Rośnie konkurencja mająca na celu pozyskanie uwagi odbiorców. Gospodarka uwagi dotyczy transakcji, które nie są czystą formą transakcji rynkowych (np. reklama, zakup produktu), lecz przybierają formę pozarynkowych, takich jak interesująca prezentacja, pozyskanie sympatii, zaufania, nawiązanie rozmowy, koleżeństwo, przyjaźń [Fazlagić, 2006, s. 24]. Wiąże się z umiejętnością skierowania myśli, zmiany sposobu myślenia danych osób w pożądanym kierunku [Aluchna, Pindelski, Mrówka, Obłój, 2008, s. 16].

Zmienia się rola menedżera we współczesnym świecie. Koźmiński przewiduje koniec ery dominacji menedżerów [Koźmiński, 2008]. Obecna dynamika zmian, chaos, nowe rodzaje ryzyka, torują drogę dla przywództwa, które wymaga wielu różnych kompetencji.

Rysunek 1.1.

Wartość marki jako procent udziału w wartości przedsiębiorstwa

Źródło: Brand Finance, www.brandfinances.com

Wszystko to sprawia, że przedsiębiorstwo, aby przetrwać na rynku musi być niezwykle elastyczne. Modele działalności biznesowej czy innowacje szybko się starzeją. Aby utrzymać się w czołówce liderów, przedsiębiorstwa i ich menedżerowie muszą ciągle wybiegać w przyszłość, gdyż koncentracja na teraźniejszości nie gwarantuje już konkurencyjnej pozycji. Dlatego na co dzień jesteśmy świadkami powstawania nowego biznesu, gdyż „stare” nieadekwatne systemy upadają. Zaangażowanie zarządzania dla tworzenia warunków do długoterminowej obecności na rynku i samoodnawialnego biznesu rozumiemy jako SUSTAINABILITY. W gospodarce opartej na wiedzy kreatywność, inteligencja oraz pomysły są kluczowymi kompetencjami „trwałego” biznesu. On wydaje się być odpowiednią formułą „nowej biznesowej logiki”. Wymaga jednak zrozumienia wielu kluczowych obszarów współczesnej rzeczywistości biznesowej.

Siłą biznesu są ludzie, którzy go kreują na każdym szczeblu. Obecnie są to młodzi ludzie, urodzeni przed 1980 r., którzy mają odmienne wymagania. Oprócz elementów pragmatycznych, kładą duży nacisk na kwestie społeczne. Przed pracodawcami pojawiają się nowe wyzwania, jak przyciągnąć młode talenty. Wzrasta znaczenie rozwoju, kultury organizacyjnej, operacyjnej doskonałości, jakości otoczenia.

W opisach trendów obecnych i przyszłościowych wiele jest możliwych źródeł błędów. Opracowaliśmy je bez oderwania od obecnej rzeczywistości, co ma swoje konsekwencje. Nasze rozumienie zarządzania, tak jak i guru zarządzania, jest w największym stopniu kształtowane przez poglądy Druckera, co dowodzą badania [Prusak, Davenport, 2003], a co wpływa znacząco na wyobrażenia o zarządzaniu w przyszłości. Nasza ostrożność i pokora w przyjmowaniu wspomnianych zmian za najbardziej prawdopodobne lub dominujące dziś i w przyszłości wynikają również z obecnego stanu wiedzy o tym, jakie prawa rządzą naturą rzeczy. Mogą pojawić się nawet niewielkie siły, które będą przeciwdziałać aktualnym trendom i zmieniać ich kształt. Teoria chaosu, katastrof oraz perspektywy systemowe sygnalizują nam wpływ, jaki mogą mieć nawet najmniejsze zmiany na skutki, które zachodzą w innych miejscach. Nadwrażliwość układów nieliniowych na warunki początkowe Lorenz nazwał popularnym dziś już terminem „efekt motyla”. Obrazuje go przykład, w którym ruch motyla w jednej części globu powodujący zmiany w powietrzu może wywołać huragan w całkiem innej części świata. Odpowiada on za krótki horyzont czasowy dokładności przewidywań przez ekonomistów, ponieważ najnowsze badania potwierdzają, że system gospodarczy ma naturę nieliniową. Dodatkowo sprawia, że nie są już prawdziwe pewne dawne założenia, gdyż nie odzwierciedlają one rzeczywistości (tab. 1.1).

Tabela 1.1.

Przejście od modelu liniowego do modelu nieliniowego opisującego rzeczywistość

Dawne założenie

Nowa rzeczywistość

Założenie 1 – Organizacja to prawie zamknięty system. Generalnie decyzja o tym, jak będzie działać będzie podejmowana bez zbytniego wpływu zewnętrznych efektów.

Rzeczywistość 1 – Organizacje to złożone otwarte systemy, ciągle kształtowane przez otoczenie i wpływające na nie. Często zamierzone działania zmienią kierunek pod wpływem zewnętrznych czynników lub nawet wewnętrznych politycznych lub kulturowych procesów w organizacji.

Założenie 2 – Otoczenie operacyjne jest stabilne na tyle, aby zarządzający mogli zrozumieć je wystarczająco dla opracowania odpowiedniej szczegółowej strategii, która będzie aktualna w czasie, gdy nastąpi jej implementacja.

Rzeczywistość 2 – Środowisko zmienia się tak gwałtownie (ciągle oferując nowe możliwości i zagrożenia), że najwyższe kierownictwo nie może oczekiwać, że sformułuje bardzo uszczegółowione strategie. Co więcej, wraz z upływem czasu, w którym strategia przechodzi od koncepcji do operacjonalizacji, kluczowe aspekty środowiska się zmieniają.

Założenie 3 – W organizacji czy gospodarce występują serie jasnych dźwigni, które można zastosować, aby otrzymać znany wynik.

Rzeczywistość 3 – Proste modele liniowe, przyczyny i efekty nie zawsze się sprawdzają, a wiele działań może prowadzić do całkiem nieoczekiwanych (pozytywnych lub negatywnych) konsekwencji.

Źródło: opracowanie na podstawie [Glass, 1996, s. 99–100].

Z jednej strony systemy stworzone przez człowieka charakteryzuje zachowawczość, opór wobec zmian, stabilność będąca przedmiotem analizy teorii katastrof. Jakiekolwiek zmiany ewolucyjne następują w długim okresie, a nie tak spektakularnie jakbyśmy tego oczekiwali. Z drugiej strony przejawiają one również cechy systemów niestabilnych zgodnie z teorią chaosu, gdzie drobne zaburzenia, zmiany warunków początkowych prowadzą do znaczących zmian w trajektorii, trudnych do obserwacji, opisu i przewidywania [Tempczyk, 1998, s. 48]. Nawiasem mówiąc, ta dualność, tak jak dualizm korpuskularno-falowy, mogłaby stanowić ciekawy przedmiot dociekań literatury o zarządzaniu. W tych uwarunkowaniach świadomi trudności, jakie wiążą się ze sformułowaniem nowej drogi, podjęliśmy się sformułowania koncepcji przedsiębiorstwa przyszłości. Nieuchronnie z trendami wiążą się radykalne zmiany w sposobie prowadzenia biznesu.

Świat wszedł w epokę drugiej rewolucji menedżerskiej, oznaczającej przejście do organizacji posttaylorowskiej. Zmienia się język, tworzą się nowe koncepcje, weryfikacji ulegają stare metody zarządzania [Kuc, 2008, s. 100].

Ciąg dalszy w wersji pełnej

1.2. Zmiany paradygmatów zarządzania

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 2
Zmiany

2.1. Implikacje teorii chaosu w zarządzaniu

Dostępne w wersji pełnej

2.2. Zarządzanie w kryzysie

2.2.1. Źródła kryzysu

Dostępne w wersji pełnej

2.2.2. Sposoby zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwach

Dostępne w wersji pełnej

2.2.3. Nowe podejście do zarządzania kryzysowego

Dostępne w wersji pełnej

2.2.4. Strategia komunikacji w kryzysie

Dostępne w wersji pełnej

2.2.5. Działanie w kryzysie

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3
Zaufanie

3.1. Rola zaufania

3.1.1. Definicje zaufania i jego właściwości

Dostępne w wersji pełnej

3.1.2. Zasady odnoszące się do zaufania

Dostępne w wersji pełnej

3.1.3. Zaufanie a kontrola

Dostępne w wersji pełnej

3.2. Zarządzanie przez zaufanie

3.2.1. Korzyści z zarządzania zaufaniem

Dostępne w wersji pełnej

3.2.2. Metodyka zarządzania zaufaniem

Dostępne w wersji pełnej

3.2.3. Zasady wpływu na zaufanie

Dostępne w wersji pełnej

3.2.4. Wrogowie zaufania

Dostępne w wersji pełnej

3.2.5. Modele biznesowe oparte na zaufaniu

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4
Przywództwo

4.1. Istota przywództwa

Dostępne w wersji pełnej

4.2. Koncepcje przywództwa we współczesnym przedsiębiorstwie

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5
Innowacje

5.1. Innowacje w sustainable biznes

Dostępne w wersji pełnej

5.2. Innowacje zarządzania

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6
Wiedza

6.1. Kreowanie kapitału ludzkiego, relacyjnego, strukturalnego

Dostępne w wersji pełnej

6.2. Zarządzanie pracownikami wiedzy

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7
Wartość

7.1. Koncepcja wartości przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

7.2. Kreowanie wartości przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8
Wirtualizacja

8.1. Imperatyw wirtualizacji

8.1.1. Ku rzeczywistości wirtualnej

Dostępne w wersji pełnej

8.2. Wirtualizacja a działalność przedsiębiorstwa

8.2.1. Modele wyjaśniające wirtualizację działalności przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

8.3. Wikinomia

8.3.1. Zasady wikinomii

Dostępne w wersji pełnej

8.3.2. Siedem nowych modeli globalnej współpracy w świecie wikonomii

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9
Corporate governance

9.1. Cele i przedmiot corporate governance

9.1.1. Istota corporate governance

Dostępne w wersji pełnej

9.1.2. Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW

Dostępne w wersji pełnej

9.1.3. Cele corporate governance

Dostępne w wersji pełnej

9.1.4. Rodzaje i charakterystyka wybranych systemów corporate governance

Dostępne w wersji pełnej

9.1.5. Zależność między corporate governance a wyceną spółek notowanych na giełdzie

Dostępne w wersji pełnej

9.1.6. Przedmiot corporate governance w przedsiębiorstwie przyszłości

Dostępne w wersji pełnej

9.2. Skuteczne corporate governance

9.2.1. Delta Air Lines

Dostępne w wersji pełnej

9.2.2. British Petroleum

Dostępne w wersji pełnej

9.2.3. Londyńska giełda papierów wartościowych (LSE)

Dostępne w wersji pełnej

9.2.4. General Motors

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10
Kultura

10.1. Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwie przyszłości

10.1.1. Oddziaływanie kultury organizacji

Dostępne w wersji pełnej

10.1.2. Typologie kultur przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

10.1.3. Kultura przedsiębiorstwa przyszłości na tle innych kultur

Dostępne w wersji pełnej

10.2. Nurty etyki biznesowej

10.2.1. Etyka deontologiczna, etyka teleologiczno-aksjologiczna oraz autonomiczna etyka odpowiedzialności i sumienia

Dostępne w wersji pełnej

10.2.2. Etyka przedsiębiorstwa według o. Bocheńskiego

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11
Przedsiębiorczość

11.1. Istota przedsiębiorczości

11.1.1. Definicja przedsiębiorczości i pojęć z nią związanych

Dostępne w wersji pełnej

11.1.2. Podstawowe funkcje przedsiębiorczości

Dostępne w wersji pełnej

11.1.3. Modele działań przedsiębiorczych

Dostępne w wersji pełnej

11.2. Stymulowanie przedsiębiorczości

11.2.1. Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

11.2.2. Wspieranie rozwoju przedsiębiorczości

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 12
Ekologia

12.1. Wpływ podejścia ekologicznego na przedsiębiorstwo przyszłości

12.1.1. Aktywne podejście ekologiczne na przykładzie koncernu Yves Rocher

Dostępne w wersji pełnej

12.2. Społeczna odpowiedzialność biznesu

12.2.1. Procedury społecznej odpowiedzialności biznesu

Dostępne w wersji pełnej

12.2.2. Raporty społeczne

Dostępne w wersji pełnej

12.2.3. Obszary odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw

Dostępne w wersji pełnej

12.2.4. Zasady społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw

Dostępne w wersji pełnej

12.3. Zarządzanie uwzględniające zagadnienia ekologiczne

12.3.1. Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

12.3.2. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa a modele zarządzania środowiskowego

Dostępne w wersji pełnej

12.3.3. Możliwość realizacji strategii opartych na kompetencjach ekologicznych

Dostępne w wersji pełnej

12.3.4. Znaczenie ekologicznego zarządzania dla rozwoju przedsiębiorstwa

Dostępne w wersji pełnej

12.3.5. Benchmarking ekologiczny

Dostępne w wersji pełnej

12.3.6. Ekologiczna społeczna odpowiedzialność biznesu

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 13
Nowe formy organizacyjne

13.1. Przegląd nowych form organizacyjnych

13.1.1. Zjawiska towarzyszące nowym formom organizacyjnym

Dostępne w wersji pełnej

13.1.2. Nowe formy organizacyjne – ich źródło i typologia

Dostępne w wersji pełnej

13.2. W poszukiwaniu nowych form organizacyjnych – przykład Heidelberga

13.2.1. Charakterystyka Heidelberga

Dostępne w wersji pełnej

13.2.2. Struktura produkcji w Heidelbergu

Dostępne w wersji pełnej

13.2.3. Zasady i wytyczne w Heidelbergu

Dostępne w wersji pełnej

13.2.4. Metody i narzędzia

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 14
Przedsiębiorstwo „jutra” – sustainable enterprise

14.1. Istota sustainable enterprise

14.1.1. Wyniki badań The Economist Intelligence Unit

Dostępne w wersji pełnej

14.1.2. Wyniki badań IBM Institute for Business Value

Dostępne w wersji pełnej

4.2. Modele sustainable enterprise

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej