Recenzent: prof. nadzw. dr hab. Włodzimierz Sroka, Akademia WSB

Redakcja: Anna Goryńska

Projekt okładki :Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Protext

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2020 by Poltext Sp. z o.o.

All rights reserved.

Wydanie I

Warszawa 2020

Publikacja dofinansowana ze środków Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8175-278-7 (format epub)

ISBN 978-83-8175-279-4 (format mobi)

Wstęp

Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w coraz bardziej skomplikowanych warunkach. Dynamiczne i burzliwe otoczenie kreuje nowe czynniki, a te z kolei muszą być uwzględniane w procesach zarządzania. Co więcej, koncepcje działalności przedsiębiorstw muszą nadążać za zmianami w otoczeniu, bo tylko wtedy możliwe będzie osiągnięcie sukcesu rynkowego przez te podmioty. Zarządzający muszą zatem objąć swoją uwagą nie tylko przygotowanie dobrej strategii, lecz także skuteczne jej urzeczywistnienie, przy ciągłym monitorowaniu sytuacji w otoczeniu.

Tymczasem jeszcze do niedawna problemy związane z wdrażaniem strategii były zaniedbywane przez teoretyków i praktyków zarządzania strategicznego. Proces ten uważano za relatywnie łatwy i całą uwagę koncentrowano na opracowaniu doskonałej strategii. Obecnie podkreśla się znaczenie implementacji jako istotnej fazy zarządzania strategicznego. M. Porter już w 1996 r. pisał, że „istota strategii tkwi w działaniach, które się podejmuje, aby ją wdrożyć”[1], a D. Hambrick i A. Cannella Jr. stwierdzili wprost, że „bez udanej implementacji, strategia pozostaje wyłącznie fantazją”[2]. Samo przygotowanie doskonałej strategii to za mało. Dopiero skuteczne jej urzeczywistnienie przez wykonanie wielu działań, mających na celu wkomponowanie strategii w codzienną działalność przedsiębiorstwa, i kontrola osiąganych wyników, mogą przynieść przedsiębiorstwom oczekiwany sukces. Należy mieć świadomość, że wdrażanie strategii wymaga również zaangażowania większej ilości zasobów oraz pochłania zdecydowanie więcej czasu niż proces jej formułowania[3].

Istotną rolę w tworzeniu strategii przedsiębiorstwa odgrywają metody służące do rozwiązywania cząstkowych problemów organizacji i zarządzania. Ich wykorzystanie pozwala na sprawne wdrażanie strategii. Metody te na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci ewoluowały, dlatego tak istotne jest poznanie procesu rozwoju metodologii nauk o zarządzaniu i jakości. Źródłem jej ewolucji były gwałtowne, radykalne i ważne zmiany w otoczeniu i wnętrzu organizacji, a ich skutkami nowe, oryginalne i doniosłe zmiany składające się na okresy przełomowe w rozwoju metodologii nauk o zarządzaniu i jakości, w tym metodologii zarządzania strategicznego jako subdyscypliny tej nauki[4].

Implementacja strategii jest częścią procesu zarządzania strategicznego, któremu towarzyszy duży stopień złożoności i dlatego podejmowane w przedsiębiorstwach przedsięwzięcia mające na celu wprowadzenie w życie strategii często nie przynoszą oczekiwanych przez menedżerów skutków. Potwierdzają to chociażby badania na próbie 200 przedsiębiorstw z listy 1000 „The Times”, w których zdecydowana większość przedsiębiorstw wskazała poważne problemy z przełożeniem wypracowanej wizji na znaczący sukces w realizacji strategii[5]. Problemem jest również to, że zarządzający często podchodzą do procesu wdrażania strategii w sposób selektywny i koncentrują się jedynie na wybranych zagadnieniach. G. Labovitz i V. Rosansky[6] zwracają również uwagę na to, że problem z implementacją strategii w przedsiębiorstwach wynika z dużego rozdrobnienia tego procesu. Porównują wdrażanie strategii do deszczu na pustyni, który, zanim uderzy w piasek, wyparowuje, wywołując niewielki efekt lub brak efektu[7].

Publikacje z zakresu zarządzania strategicznego poświęcone są przede wszystkim cząstkowym teoretycznym lub praktycznym charakterystykom wybranych problemów implementacji strategii. Do nielicznych, które podejmują tę problematykę, zaliczyć można rozważania dotyczące wpływu poszczególnych czynników, traktowanych jako bariery wdrożeniowe utrudniające implementację strategii[8]. W zbiór takich publikacji wpisują się także badania dotyczące określenia zakresu uczestnictwa kierownictwa oraz pracowników w procesach wdrożeniowych[9]. Za takie można uznać również dociekania poświęcone metodom implementacji strategii[10]. Należy jednak podkreślić, że brakuje prac naukowych, które starają się ująć implementację strategii w sposób kompleksowy.

Implementacja strategii zarządzania w przedsiębiorstwie to proces długotrwały i złożony, angażujący różne grupy interesów i obejmujący wiele obszarów organizacji, dotyczący w dużej mierze działań operacyjnych. K. Ohmae[11] uważa, że wspaniałe strategie, tak jak wspaniałe dzieła sztuki lub naukowe odkrycia, wymagają stosowania mistrzowskich technik w procesie ich realizacji. Zwraca również uwagę, że przedsiębiorstwa oczekują nowych instrumentów zarządzania, mogących ułatwić zmierzenie się z tym zadaniem.

M. Morgan, R.E. Levitt, W. Malek wskazują, że myślenie systemowe jest jedynym antidotum na problemy z wdrażaniem strategii[12]. Zalecają, aby zwrócić szczególną uwagę na proces prowadzenia przedsięwzięć implementacyjnych oraz na czynniki, które je determinują. R. Kaplan i D. Norton również podkreślają konieczność identyfikacji kluczowych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą mieć wpływ na implementację strategii[13]. Zwraca się uwagę na problem metod, które można wykorzystać w tym procesie[14].

Autorzy powyższych publikacji wskazują, że na gruncie zarządzania strategicznego można zidentyfikować lukę poznawczą, którą jest wykorzystanie ujęcia systemowego w obszarze rozwiązań modelowych, dotyczących implementacji strategii.

Charakteryzując ujęcie systemowe, A.K. Koźmiński [15] podkreśla znaczenie systemowej metodologii badania organizacji, która służy ujmowaniu organizacji jako systemu. Systemową metodologię badania organizacji najpełniej określa myślenie systemowe, które opisuje, wskazując na jego następujące cechy: „myślenie systemowe to myślenie w kategoriach modelowych (…); systemowe modele organizacji nie podlegają empirycznej weryfikacji, podobnie jak hipotezy o związkach między zmiennymi (…); podstawą myślenia systemowego jest oparcie budowy modeli na rozumowaniu przez analogię i na wykorzystywaniu dorobku jednych nauk przy rozwiązywaniu problemów będących tradycyjną domeną innych nauk (…); język za pomocą, którego wyrażane są systemowe modele organizacji jest wielce zróżnicowany (…); podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia »istoty rzeczy«, do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych (…); należy jednak pamiętać, że systemy organizacyjne nie są jedynie tym, co chcieliby w nich widzieć ich konstruktorzy i nie służą jedynie temu, czego chciałyby ośrodki sterujące nimi (…); szczególnie ważnym zabiegiem poznawczym, umożliwiającym analizowanie bardzo złożonych systemów, jest ich dekompozycja na części składowe (…)”[16].

Analizując istotę ujęcia systemowego, należy podkreślić jego zalety, które w opinii W. Gasparskiego można sprowadzić do jego podstawowych cech, którymi są[17]: holizm, czyli rozpatrywanie zjawisk (obiektów, procesów, zdarzeń itd.), jako całości; kompleksowość, która zmierza do ujawnienia różnorodności sprzężeń i relacji wewnętrznych rozpatrywanych zjawisk; esencjalizm dążący do opisu istotnościowego zjawisk; strukturalizm określający własności zjawiska na podstawie własności jego struktury; kontekstowość polegająca na rozważaniu zjawiska ze względu na jego miejsce w „reszcie świata” oraz teleologizm szukający celów badanych zjawisk.

Spojrzenie na implementację strategii, w kontekście wszystkich cech myślenia systemowego, pozwoli na jej całościowe ujęcie. Zapewni nie tylko opisanie implementacji strategii jako systemu – modelu, czyli kreślenie funkcji (zadań), które ten system realizuje, wskazanie procesów, a więc sekwencji czynności, w ramach których są wykonywane funkcje, wskazanie metod wykorzystywanych w procesach dla realizacji założonych funkcji oraz ustalenie takich rozwiązań organizacyjnych, przez które przedsiębiorstwo wypełnia ustalone funkcje. Pozwoli również na uwzględnienie powiązań, jakie zachodzą między uwzględnionymi w modelu składnikami, które na zasadzie synergii tworzą nową jakość.

Wykorzystanie myślenia systemowego daje możliwość analizy systemu w kontekście otoczenia systemu, w którym funkcjonuje oraz jego struktury, a także zbadanie miejsca, zadań i relacji do systemu przedsiębiorstwa, w którym jest podsystemem. Wszystko to wypełni podstawowy kanon myślenia systemowego, którym jest, przywołując słowa A.K. Koźmińskiego, „ (…) dążenie do zrozumienia »istoty rzeczy«, do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych”[18]. Wszystko to, zespolone w jedną całość, pomoże rozwiązać złożony problem implementacji strategii zarządzania w przedsiębiorstwie.

Mając na uwadze powyższe, jako główny cel pracy przyjęto opracowanie metodyki systemu implementacji strategii zarządzania w przedsiębiorstwie, określenie rekomendacji dotyczących jej stosowania w przedsiębiorstwach, w tym wskazanie metod wspierających ten proces. Realizacja tego zadania będzie możliwa przez zastosowanie ujęcia systemowego. Jego wykorzystanie będzie stanowiło istotną wartość dodaną monografii o charakterze teoretyczno-metodologicznym, dotyczącą problemów wprowadzania w życie strategii zarządzania.

Realizacji celu głównego podporządkowano strukturę monografii. Składa się ona z czterech rozdziałów. Każdy rozdział prowadzi do realizacji celów cząstkowych, które przedstawiono na rysunku 1.

Rozdział pierwszy ma charakter wprowadzający do analizy podejmowanych w monografii problemów. W pierwszej kolejności przedstawiono w nim rozważania na temat samego pojęcia „strategia” oraz jej implementacji. Następnie zaprezentowano analizy wyników badań nad implementacją strategii w przedsiębiorstwach. W kolejnej części tego rozdziału omówiono zidentyfikowane w literaturze przedmiotu modele implementacji strategii, stanowiące dorobek zarządzania strategicznego w tym zakresie.

Drugi rozdział pracy obejmuje analizę podstawowych założeń systemu implementacji strategii, których wnikliwe studium pozwoliło na wskazanie czterech aspektów tego systemu: przedmiotowego, czynnościowego, strukturalnego oraz instrumentalnego. W ostatniej części rozdziału zaprezentowano strukturę systemu implementacji strategii, która oprócz określonych aspektów ujmuje inne ważne elementy, mające wpływ na funkcjonowanie sytemu implementacji strategii zarządzania. Przeprowadzone rozważania stanowią podstawę dalszego postępowania, zmierzającego do rozwiązania podjętego problemu naukowego.

Następny rozdział zawiera omówienie rezultatów badań przeprowadzonych przez autorkę, których celem była diagnoza systemu implementacji strategii w przedsiębiorstwach z rankingu 500 przedsiębiorstw innowacyjnych przygotowywanym przez PAN. Charakterystyki wyników badań dokonano w kontekście czterech aspektów systemu implementacji strategii zarządzania. Określono również wykorzystywane metody.

Rozdział czwarty, podsumowujący, przedstawia rekomendowaną metodykę systemu implementacji strategii, a w niej metody, które mogą być wykorzystywane w procesie implementacji strategii. Ta propozycja ma stanowić swego rodzaju mapę dla zarządzających przedsiębiorstwami. Autorka przedstawiła w nim także koncepcję doboru metod implementacji strategii przy uwzględnieniu warunków otoczenia i innych czynników sytuacyjnych działania przedsiębiorstw. Tutaj również ujęto zalecenia dotyczące stosowania proponowanej metodyki implementacji strategii zarządzania.

Zaprezentowana koncepcja zawiera w sobie również wartość dodaną do zarządzania strategicznego, jako subdyscypliny nauk o zarządzaniu i jakości, gdyż, jak stwierdza A. Kaleta[19], należy poszukiwać metod mogących rozwiązać największe problemy fazy wdrożeniowej, a jednocześnie takich, które będą wkomponowywać się we współczesną, całościową koncepcję zarządzania strategicznego.

Rysunek 1. Model badania naukowego dla pracy: Implementacja strategii zarządzania w przedsiębiorstwie – ujęcie systemowe

Źródło: opracowanie własne.

Prowadzone postępowanie naukowe wykorzystuje syntezę wiedzy z zakresu metod badawczych nauk o zarządzaniu i jakości[20]. Jest oparte na metodzie indukcji niezupełnej[21], podstawowej metodzie stosowanej w tej dyscyplinie naukowej. Trzy fazy rozwiązywania problemu naukowego, tj.: analiza wyników obserwacji, budowa teorii oraz rozstrzyganie o wartości teorii, wyznaczą kolejne etapy badania naukowego, a w ramach nich realizację przyjętych celów pracy.

Niniejsza monografia prezentuje dotychczasowy dorobek teoretyczno-metodyczny w zakresie implementacji strategii, a także własny pogląd i ocenę tej problematyki, w tym autorską propozycję rozwiązania podjętego problemu naukowego.

Monografia jest przeznaczona dla wszystkich zainteresowanych tematem implementacji strategii w przedsiębiorstwie, w tym studentów kierunków biznesowych, na wszystkich stopniach kształcenia. Zawarte w niej zagadnienia stanowić mogą również swoisty przewodnik dla praktyków zarządzania, zwłaszcza menedżerów wyższego szczebla i wszystkich, którzy w swej aktywności zawodowej podejmują trud wdrażania strategii w swoich przedsiębiorstwach.

Rozdział 1 Przegląd teoretyczno-metodycznych koncepcji implementacji strategii zarządzania w przedsiębiorstwie

1.1. Wprowadzenie

Niniejszy rozdział ma charakter wprowadzający do omawianego problemu naukowego. Przedstawiono w nim poglądy na temat współczesnego rozumienia pojęcia implementacji strategii. Nie jest to jednak możliwe bez przeanalizowania tego, jak współcześnie jest rozumiana strategia, kategoria, która jest ściśle związana z funkcjonowaniem przedsiębiorstw, i jak następowała jej ewolucja w związku z warunkami, w których przyszło działać podmiotom gospodarczym.

Następnie przedstawiono, jak rozumiane jest pojęcie implementacji na gruncie wybranych koncepcji z zakresu nauk o zarządzaniu i jakości, zwracając szczególną uwagę na zakres zadań, które przypisuje się w nich implementacji. Analizując istotę implementacji strategii, opisano jej miejsce i rolę w procesie zarządzania strategicznego.

Kolejnym wątkiem podjętym w rozdziale jest analiza prezentowanych w literaturze przedmiotu badań praktycznych dotyczących problemów związanych z implementacją strategii. Poprawnie realizowana metodyczność badań stała się źródłem interesujących i miarodajnych wniosków, które wzbogaciły wiedzę o całym spektrum zagadnień ważnych w odniesieniu do rozwiązania podjętego problemu naukowego.

Na koniec przedstawiono dorobek w zakresie wypracowanych na gruncie zarządzania strategicznego modeli implementacji strategii.

Wszystkie te przedsięwzięcia zmierzały do realizacji celu C1, który określono jako: opis składowych teorii i praktyki dotyczącej implementacji strategii oraz scharakteryzowanie relacji między nimi.

1.2. Pojęcie strategii i implementacji strategii zarządzania w krytycznym studium literatury przedmiotu

Istota strategii zarządzania przedsiębiorstwem

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem. To właśnie dzięki dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej osiąga swój sukces, a co najmniej tyle samo niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu. Rozumienie strategii na przestrzeni lat bardzo się zmieniało, co ma ścisły związek z ewolucją zarządzania strategicznego, która następowała w związku ze zmianami w otoczeniu przedsiębiorstw[1].

Rozwój strategii dobrze ilustruje jej odniesienie do dwóch podejść rozumienia jej natury – podejścia mechanistycznego oraz organicznego[2].

W podejściu mechanistycznym, historycznie wcześniejszym, strategia jest ujmowana jako pewien wzorzec rozwoju organizacji, którego komponentami są: rodzaje prowadzonej działalności, struktura organizacyjna, kryteria i proces podejmowania decyzji oraz zasady współdziałania z otoczeniem[3]. Strategia traktowana jest jako świadomy i racjonalny plan działania, który jest realizowany w przedsiębiorstwie. Jest wybierana i narzucana przez naczelne kierownictwo, gdyż tylko ono dysponuje informacją o otoczeniu, obejmuje całość wiedzy o przedsiębiorstwie i może porównywać dążenia różnych strategicznych jednostek biznesu[4]. Ma zapewnić zyskowną i trwałą pozycję firmy względem sił, które określają konkurencję w branży[5]. Od strategii oczekuje się przede wszystkim, aby była wyrażona w sposób jasny i zrozumiały, co ułatwi jej ocenę i wcielenie w życie[6]. Ponadto w ocenie należy uwzględnić: zgodność z otoczeniem, odpowiedzialność w stosunku do dostępnych zasobów, satysfakcjonujący poziom ryzyka, odpowiedni horyzont czasowy, wykonalność[7]. W tym podejściu zawierają się interpretacje pojęcia strategii prezentowane przez takich specjalistów zarządzania strategicznego jak: K.R. Andrews[8], K. Ohmae[9] czy P.F. Drucker[10].

W podejściu organicznym, historycznie późniejszym, strategia jest rozumiana jako koordynowanie głównych celów czy działań firmy w czasie i przestrzeni, umożliwiające jej nieustanne dostosowywanie do zmian w otoczeniu[11]. Strategia powstaje i ma być skuteczna w społecznym systemie organizacyjnym, w którym występuje wiele różnorodnych zależności i powiązań, wiele grup interesów oraz celów indywidualnych[12]. Akcentowana jest rola elastyczności przedsiębiorstwa, która pozwala zachować mu żywotność. Postrzega się ją jako sposób rozwiązywania problemu turbulencji otoczenia, jako antidotum na rosnącą niepewność[13]. Elastyczność umożliwia bowiem szybką adaptację przedsiębiorstwa do impulsów zewnętrznych, zakłócających jego dotychczasową stabilność. Reakcja oznacza, że system potrafi dostosować swoją strukturę i sposób działania, przyjmując różne postacie i formuły realizacyjne. Zwraca się uwagę na znaczenie zasobów. Według C. Prahalada i G. Hamela źródłem sukcesu przedsiębiorstwa jest wnętrze organizacji, które daje możliwość wykorzystywania pojawiających się w otoczeniu okazji[14]. G.A. Ronda-Pupo i L.A. Guerras-Martin[15] uznają, że strategia ma koncentrować się na dynamice relacji firmy z jej otoczeniem oraz na racjonalnym wykorzystaniu zasobów. Wśród autorów koncepcji strategii wyróżnić można: T.A. Luehrmana[16], K.M. Eisenhardta i D.N. Sulla[17] oraz R. Krupskiego[18].

We współczesnych koncepcjach pojmowania strategii zwraca się szczególną uwagę na rolę innowacji. Zaleca się dążenie do stanu, w którym konkurencja nie będzie istotna, co nastąpi, gdy działania przedsiębiorstw skoncentrują się wokół stworzenia nowej wartości dla nabywców i własnej firmy, a tym samym nowej wolnej przestrzeni rynkowej[19]. Akcentuje się również znaczenie ryzyka. M.E. Raynor stwierdza, że „strategie z największymi szansami na sukces niosą za sobą także największe ryzyko porażki”[20]. W ujęciu J. Stachowicza strategia stanowi efekt konstruowania otoczenia w procesach budowy wiedzy organizacyjnej rokującej nowe perspektywy rozwoju i użyteczności[21]. Proces strategiczny ma być holistyczny, dynamiczny, społeczny i uczący się[22]. W wyborach racjonalnych strategii uwzględnić należy również potrzeby etyczne pracowników oraz społeczności lokalnej. Współcześnie wskazuje się na sieciowe ujęcie strategii. W. Czakon zwraca uwagę, że przedsiębiorstwa funkcjonują w złożonych relacjach, zmieniających się w czasie, ze swoimi dostawcami, klientami, konkurentami[23]. Związki te umożliwiają dostęp do zasobów innych przedsiębiorstw oraz łączą działania podejmowane przez wiele przedsiębiorstw. Strategia sieci jest podporządkowana procesowi tworzenia wartości z wykorzystaniem zasobów i kompetencji wszystkich jej członków, a jej istotą jest podejmowanie decyzji[24]. Jeszcze szersze spojrzenie wskazuje na relacyjne podejście do strategii, w którym wybory strategiczne dotyczą chęci nawiązania różnego typu relacji w celu uzyskania renty[25].

Przypisy

Wstęp

[1] M. Porter, What Is Strategy?, „Harvard Business Review” 1996, nr 11/12, s. 61–78.

[2] D. Hambrick, A. Cannella Jr., Strategy impleemntation as substance andselling, „The Academy of Management Executive” 1989, nr 3/34, s. 278–285.

[3] K.L. Pedersen, Cracking the code of strategy Execution, Copenhagen Business School, 2008, s. 39; J. Ignacy, Analiza porównawcza zagranicznych badań literaturowych dotyczących uwarunkowań wdrażania strategii, [w:] Wdrażanie strategii w polskich przedsiębiorstwach, red. M. Moszkowicz, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2015, s. 173.

[4] Przegląd przesłanek i mechanizmów kształtowania się metod organizacji i zarządzania, dopełniony perspektywą ich rozwoju zawiera opracowanie m.in. M. Lisiński, M. Szarucki, Okresy przełomowe w rozwoju metodologii nauk o zarządzaniu, [w:] Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, red. Z. Dworzecki, B. Nogalski, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2011, s. 111–137.

[5] Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy, red. G.K. Świderska, Difin, Warszawa 2003, s. 9.

[6] G. Labovitz, V. Rosansky, The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things, John Wiley & Sons, New York 1997, s. 92.

[7] Ibidem.

[8] L. Hrebiniak, Obstacles to Effective Strategy Implementation, „Organizational Dynamics” 2006, Vol. 35, No. 1, s. 12–31; Wdrażanie strategii w polskich przedsiębiorstwach, red. K. Moszkowicz, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2015; J. Radomska, Ryzyko operacyjne w procesie realizacji strategii przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wrocław 2017, s. 7.

[9] L. Hrebiniak, W. Joyce, Implementing Strategy, Macmillan, New York 1984.

[10] M. Lisiński, G. Noga, Metody implementacji strategii zarządzania, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2019.

[11] Cyt. za: F. Krawiec, Koncepcje myślenia strategicznego w firmie, [w:] Czynnik ludzki w procesie zarządzania innowacjami. Materiały i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, red. A. Sosnowska, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2003, s. 27.

[12] M. Morgan, R.E. Levitt, W. Malek, Skuteczne wdrażanie strategii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 19.

[13] R. Kaplan, D. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 14.

[14] A. Kaleta, Realizacja strategii, PWE, Warszawa 2013.

[15] A.K. Koźmiński, Ujęcie systemowe, [w:] Współczesne teorie organizacji, red. A.K. Koźmiński, PWN, Warszawa 1983. Zob. także: K. Bartusik, M. Ćwiklicki, Cz. Mesjasz, M. Sołtysik, Podejście systemowe w projektowaniu organizacji, [w:] Metodologia projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa 2015.

[16] Ibidem, s. 83–88.

[17] W. Gasparski, Ujęcie systemowe, jako styl. Projektowanie i Systemy, t. VII, KN PAN, Ossolineum, Wrocław 1985.

[18] A.K. Koźmiński, Ujęcie systemowe…, s. 87.

[19] A. Kaleta, Realizacja strategii, PWE, Warszawa 2013, s. 193.

[20] M. Lisiński, M. Szarucki, Metody badawcze w naukach o zarządzaniu i jakości, PWE, Warszawa 2020.

[21] Zob. M. Lisiński, Metody naukowe w metodologii nauk o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” 2016, nr 4, s. 13–15.

Rozdział 1

[1] Analizę zmian w postrzeganiu strategii można znaleźć w: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2014; B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepanowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996; R.M. Grant, Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011; M. Lisiński, G. Noga, Metody implementacji strategii, TNOiK, Toruń 2019, s. 4–14.

[2] M. Lisiński, Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie” 2008, nr 774.

[3] M. Farjoun, Towards on organic perspective on strategy, „Strategic Management Journal” 2002, Vol. 23, s. 575–594.

[4] P. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976, s. 17.

[5] M.E. Porter, What is strategy?, „Harvard Business Review” 1996, November–December, s. 61–78.

[6] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 133.

[7] Ibidem.

[8] K.R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Il. Irwin, 1987, s. 28.

[9] K. Ohmae, The mind of the Strategist. The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., New York 1982, s. 92.

[10] P.F. Drucker, Management. Tasks, responsibilities, practices, New York 1986, Truman Talley Books.

[11] M. Farjoun, Towards on organic perspective on strategy…, s. 575–594.

[12] Z. Pierścionek, Zarzadzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 66.

[13] H.W. Volberda, Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets, „Long Range Planning” 1997, Vol. 30, No. 2, s. 169–183.

[14] C.K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, Vol. 68(3).

[15] G.A. Ronda-Pupo, L.Á. Guerras-Martin, Dynamics of the evolution of the strategy concept, 1962–2008: a co-word analysis, „Strategic Management Journal” 2012, Vol. 33(2), s. 162–188.

[16] T.A. Luehrman, Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers, „Harvard Business Review” 1998, No. 7–8, s. 51–67.

[17] K.M. Eisenhardt, D.N.Sull, Strategy as Simple Rules, „Harvard Business Review” 2001, No. 79, s. 107–116.

[18] R. Krupski, Ewolucja poglądów na treść i rolę strategii przedsiębiorstwa, [w:] Krytyczna analiza szkół i kierunków zarządzania strategicznego: nowe koncepcje zarządzania, „Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Wałbrzych 2004, s. 15.

[19] W.Ch. Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu: jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2005.

[20] M.E. Raynor, Paradoks strategii, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2007, s. 7.

[21] J. Stachowicz, W kierunku nowego paradygmatu organizacyjnego – perspektywy rozwoju zarządzania strategicznego, [w:] Dynamika zarządzania organizacjami. Paradygmaty – metody – zastosowania, „Prace Naukowe AE Katowice”, Katowice 2007, s. 65–81.

[22] Ibidem.

[23] W. Czakon, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.

[24] Ibidem, s. 26.

[25] A. Zakrzewska-Bielawska, Ewolucja szkół strategii: przegląd głównych podejść i koncepcji, [w:] Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, red. R. Krupski, PN Wałbrzyskiej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2014, t. 27, s. 9–30.