Redakcja: Jadwiga Witecka

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Protext

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2019 by Anna Baczyńska, Anna Czarczyńska,

Lidia D. Czarkowska, Agnieszka Jóźwik, Marcin Jóźwik,

Jarosław Kulczycki, Radosław Ścibek, Dominika Wojtowicz

Copyright © 2019 for this edition by Poltext Sp. z o.o.

Warszawa 2019

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@poltext.pl

ISBN 978-83-8175-060-8 (format epub) 

ISBN 978-83-8175-061-5 (format mobi) 

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Spis treści

Rozdział 1
Wprowadzenie – kompetencje menedżera (Anna Baczyńska, Agnieszka Jóźwik)

Czy kompetencje się zmieniają na poszczególnych szczeblach zarządzania?

Polecana literatura

Rozdział 2
Leadership – rola przywódcy w organizacji (Anna Baczyńska)

2.1. Perspektywa historyczna, czyli od kierownika do lidera

2.2. Nurty badań nad przywództwem

2.3. Skuteczne delegowanie zadań według modelu Herseya i Blancharda

2.4. Menedżer czy lider. Kogo potrzebuje współczesna organizacja?

Polecana literatura

Rozdział 3
Budowanie zespołu (Radosław Ścibek)

3.1. Razem czy osobno

3.2. Efektywne zespoły według Google’a

3.3. Pracowniku, do zmotywowania przystąp!

3.4. Podsumowanie doświadczeń z perspektywy rozwoju

Polecana literatura

Rozdział 4
Komunikacja w organizacji (Anna Czarczyńska)

4.1. Co to jest?

4.2. Jaka organizacja – taka komunikacja

4.3. Reguły komunikacji w organizacji

Polecana literatura

Rozdział 5
Kluczowe rozmowy menedżera (Marcin Jóźwik)

5.1. Trudna rozmowa czy rozmowa kluczowa?

5.2. W jaki sposób dochodzi do kluczowej rozmowy?

5.3. Widok z galerii

5.4. Budowanie zrozumienia – wspólna mapa znaczeń

5.5. Podjęcie decyzji

5.6. Prowadzenie kluczowej rozmowy – skrypt

5.8. Zadanie wdrożeniowe

Polecana literatura

Rozdział 6
Coachingowy styl zarządzania (Lidia D. Czarkowska)

6.1. Czym jest coaching i jakie są specjalizacje w zakresie interwencji coachingowych?

6.2. Wyznaczniki coachingowego stylu zarządzania i kreowania coachingowej kultury organizacyjnej

6.3. Implikacje praktyczne – modele, narzędzia i schematy użyteczne w coachingowym stylu zarządzania

Polecana literatura

Rozdział 7
Negocjacje wewnętrzne i zewnętrzne (Anna Czarczyńska)

7.1. Założenia negocjacji

7.2. Ja jako negocjator

7.3. Etapy negocjacji

7.4. Komunikacja podporządkowana celowi negocjacji

7.5. Otoczenie biznesowe – wielokrotność dostępnych wariantów

7.6. Negocjacje jako etap procesu budowania relacji

Polecana literatura

Rozdział 8
Prowadzenie spotkań zespołu (Marcin Jóźwik)

8.1. Grupa czy zespół?

8.2. Dlaczego ludzie lubią pracować w dobrze funkcjonującym zespole?

8.3. Dynamika grupy

8.4. Role grupowe

8.5. Prowadzenie spotkań zespołu

8.6. Rodzaje spotkań zespołu

8.7. Struktura spotkania zespołu

8.8. Zadanie wdrożeniowe

Polecana literatura

Rozdział 9
Sztuka zarządzania uwagą, czyli wystąpienia publiczne (Jarosław Kulczycki)

9.1. Odkąd zaczęliśmy mówić, opowiadamy i słuchamy opowieści. Nie prezentuj – opowiadaj

9.2. Szczypta teorii, czyli eksperyment Mehrabiana

9.3. Trening czyni mistrza!

9.4. UWAGA!!!

Polecana literatura

Rozdział 10
Kluczowe aspekty human resources dla menedżerów (Anna Baczyńska, Marcin Jóźwik)

10.1. Wstęp

10.2. Kluczowe aspekty human resources – część pierwsza: zatrudnianie

10.3. Kluczowe aspekty human resources: rozwijanie i motywowanie pracowników

10.4. Wdrożenie do pracy (onboarding)

10.5. Rozwijanie kompetencji pracowników

10.6. Kluczowe aspekty human resources: ocenianie pracowników

10.7. Zadanie wdrożeniowe

Polecana literatura

Rozdział 11
Zarządzanie zmianą (Anna Baczyńska)

11.1. Czym jest zmiana?

11.2. Obszary i strategie wprowadzania zmian w organizacji

11.3. Etapy przechodzenia przez zmiany

11.4. Ekologia zmiany

11.5. Komunikowanie zmian

Polecana literatura

Rozdział 12
Zarządzanie konfliktem (Anna Baczyńska)

12.1. Jak definiujemy konflikt?

12.2. Źródła konfliktów i sposoby ich rozwiązywania

12.3. Narzędzi komunikacji przydatne w konfliktach

12.4. Rozwiązywanie konfliktu

12.5. Metody rozwiązywania konfliktów

12.6. Zapobieganie konfliktom, czyli jak wietrzyć emocje…

Polecana literatura

Rozdział 13
Zastosowanie krytycznego myślenia w rozwiązywaniu konfliktów (Dominika Wojtowicz)

13.1. Wstęp

13.2. Podstawowe kompetencje osoby myślącej krytycznie

13.3. Myślenie krytyczne w sytuacjach konfliktowych

13.4. Krytyczne myślenie jako obrona przed heurystykami i uprzedzeniami

13.5. Krytyczne myślenie a budowanie i ocena argumentów

13.6. Mapy argumentów

Polecana literatura

Rozdział 14
Zarządzanie przez wartości (Agnieszka Jóźwik)

14.1. Wartości jako przewaga konkurencyjna

14.2. Skąd się biorą wartości w organizacji?

14.3. Spójność deklaracji wartości i działań organizacji

14.4. Zarządzanie przez wartości (MBV)

Polecana literatura

Rozdział 15
Career path? Czyli dokąd? (Anna Czarczyńska, Agnieszka Jóźwik)

15.1. A może by tak własna firma?

15.2. Zarządzaj sobą, a potem ludźmi

15.3. Dokąd zmierza świat? Strategie bogatych

15.4. Poszerzaj swoje horyzonty!

15.5. Wymiary różnorodności – uważaj, w jaką kulturę organizacji wchodzisz!

15.6. Odpowiedzialność menedżera za talenty swoje i innych

15.7. Analiza indywidualnego potencjału zawodowego

Polecana literatura

Anna Baczyńska, Agnieszka Jóźwik Rozdział 1 Wprowadzenie – kompetencje menedżera

Beata do niedawna pracowała w jednej z filii firmy. Była cenioną ekspertką i menedżerem projektów. Osiągała świetne wyniki. Projekty, którymi kierowała dwukrotnie zdobyły nagrody w branży. Awans na nowe stanowisko i praca w centrali firmy były dla niej dużym wyróżnieniem i szansą na realizację ambitnych planów zawodowych. Objęła 12-osobowy zespół doświadczonych pracowników. Już w pierwszych dniach wspólnej pracy jej uwagę zwróciła luźna atmosfera, częste śmiechy i jakiś rodzaj niefrasobliwości. „Zupełnie jakby nie zdawali sobie sprawy, jak odpowiedzialne zadania wykonują” myślała. Co prawda nikt się nie skarżył na pracę zespołu, ale Beata postanowiła przyjrzeć się bliżej, jak pracuje dział marketingu. Wyznaczyła indywidualne spotkania, poprosiła, aby każdy przygotował raport o tym, czym się zajmuje. Na spotkaniach indywidualnych prosiła też, aby oceniali pracę kolegów. Przygotowała i powiesiła w dziale tablicę z harmonogramem i zadaniami dla poszczególnych osób. Spotkała się też z szefami innych działów, aby ocenili jej zespół i wskazali, co wymaga poprawy. Wszystko skrupulatnie notowała w zeszycie. Zespołowi zapowiedziała wprowadzenie oceny kwartalnej. Poprosiła też, aby od tego momentu nikt nie wysyłał żadnych ważnych informacji bez jej akceptacji. Chciała mieć poczucie, że nad wszystkim panuje.

W każdy poniedziałek Dział Marketingu spotykał się na odprawie w gabinecie Beaty. Celem spotkań było zaplanowanie pracy na najbliższy tydzień, przegląd aktualnych projektów, omówienie trudniejszych kwestii, skoordynowanie działań. Odkąd szefową Działu została Beata atmosfera w zespole się zmieniła. Miejsce dawnych żartów zajęło niezrozumiałe napięcie i zdenerwowanie. Wydawało się, że pracownicy kontrolują swoje wypowiedzi, niechętnie odzywają się na forum grupy.

Na jednym ze spotkań zespołu doszło do niemiłej sytuacji. Omawiali szczegóły prezentacji dla zarządu koncepcji kampanii reklamowej nowego produktu. Beata angażowała się w ten projekt, przekazując wiele uwag. Nie podobała się jej koncepcja przedstawiona przez zespół. Według niej dopiero jej pomysły nadały tworzonej kampanii innowacyjny charakter. Po spotkaniu poprosiła o przesłanie poprawionej prezentacji, którą następnie przedstawiła zarządowi. Prezes docenił pracę i pogratulował kreatywności. Beata miała poczucie sukcesu, dlatego zdziwiła ją chłodna reakcja zespołu, gdy relacjonowała przebieg prezentacji.

Praca z zespołem nie układała się najlepiej. Wprawdzie pracownicy stosowali się do wymagań Beaty: przychodzili po akceptację komunikacji, jaką chcieli wysłać w sprawie prowadzonych projektów, realizowali zadania według harmonogramu, stosowali się do uwag merytorycznych, jakie przekazywała im szefowa, jednak brakowało im entuzjazmu, pasji, kreatywności. Coraz częściej dochodziło do absencji, pojawiały się spóźnienia, projekty, które przygotowali, dalekie były od oczekiwań. Beata pracowała codziennie do późnych godzin. Poprawiała materiały, maile, przygotowywała propozycje nowych działań. Coraz częściej na drobne trudności reagowała emocjonalnie. Kilka razy zdarzyło jej się podnieść głos czy udzielić pracownikowi reprymendy przy innych. Miała wrażenie, że wiele osób z zespołu, którym kieruje należy wymienić. Beata czuła, że jej motywacja powoli się wypala.

Kompetentny menedżer jest swoistą wartością dla organizacji. Badania jednak dostarczają nam przerażających danych. Hogan twierdzi, że 7 na 10 menedżerów to ludzie prezentujący niskie kompetencje, ze skłonnościami do dominacji, a także irytujący i niegodni zaufania (Hogan za: Schultz, Schultz, 2002). Badani przez niego kierownicy nie potrafili umiejętnie delegować zadań, odpowiedzialności i władzy oraz podejmowali nietrafione decyzje. Hogan ocenia, że 50% szefów w przemyśle aerokosmicznym, 60% w szpitalach i ponad 75% w innych gałęziach przemysłu jest niekompetentnych. Krótko mówiąc – nie są oni efektywni w zarządzaniu organizacjami.

Chociaż menedżer jest bez wątpienia kluczową postacią w firmie, to – jak wynika z globalnego badania Workforce 2020 przeprowadzonego na zlecenie Oxford Economics i SAP – większość pracowników nie uważa swoich przełożonych za skutecznych liderów (https://www .oxfordeconomics.com/workforce2020).

Jakie cechy, umiejętności są ważne z perspektywy zarządzania i jakie kompetencje powinien posiadać skuteczny menedżer?

Odpowiedź na tak postawione pytanie nie jest łatwa. Wiemy, że menedżer niejedno ma imię. Często określamy go w organizacji jako szefa, mentora, coacha, naczelnika, prezesa, brygadzistę, dyrektora, kierownika, team lidera. Jeśli mówimy o zarządzaniu operacyjnym, to skupiamy się na czterech głównych kompetencjach: planowaniu, organizowaniu, kierowaniu i kontrolowaniu (Griffin, 1996). Kompetencje te jednak w różnych obszarach (produkcja, marketing, finanse, administracja, sprzedaż, zasoby ludzkie, obsługa klienta) rozkładają się inaczej, a specyfika zadań realizowanych w tych działach bywa zgoła odmienna. Inne wymagania są też w stosunku do menedżerów wyższego szczebla i menedżerów niższego szczebla. Menedżerowie wysokiego szczebla skupiają się na strategii i działaniach długoterminowych, ci z niższych – dbają o bieżącą realizację zadań i skupiają się na tu i teraz. A. Koźmiński i D. Jemielniak (2008) podkreślają, że menedżerowie niezależnie od poziomu zarządzania pracują często dłużej niż ich pracownicy, działają pod presją czasu i muszą wykonywać zadania, które nie przynależą do ich standardowego zakresu obowiązków. Co za tym idzie, powinni być odporni na zmęczenie, muszą umieć dzielić uwagę na różne działania i szybko reagować. Odporność na stres, a także umiejętność chłodnej analizy są warunkami koniecznymi do działania w ciągle zmieniających się sytuacjach. Ważne jest również to, aby nie ulegać emocjom i nie traktować stosunków ze współpracownikami zbyt osobiście. Menedżerów według autorów często cechuje silna motywacja osiągnięć oraz potrzeba władzy.

R. Griffin (1996) zwraca uwagę na ważną kompetencję: wywieranie wpływu na zespół. Menedżer powinien wyznaczać precyzyjnie zadania, zachęcając czy mobilizując jednocześnie do ich realizacji. Musi też umieć rozwiązać konflikty, zarządzać zmianami czy dokonywać oceny pracy w sposób sprawiedliwy dla podwładnych. Ważną umiejętnością jest realizacja zadań zgodnie z wytycznymi i zaplanowanym budżetem, tak by zadowolić odbiorcę produktu. W wielu korporacjach międzynarodowych niezwykle istotne są też kompetencje związane z międzynarodowym wymiarem zarządzania współczesnych kierowników (Adler, 1997).

Czy kompetencje się zmieniają na poszczególnych szczeblach zarządzania?

W 1956 r. przeprowadzono bardzo ciekawe badanie podłużne w firmie AT&T odpowiadające na pytanie: „Czy cechy menedżerów odnoszących sukcesy w organizacji są stałe, czy zmieniają się z wiekiem i w procesie awansów na wyższe stanowiska?” (Bray, 1964; Howard i Bray, 1988; por.: Schulz i Schultz, 2002). Za pomocą szerokiego wachlarza metod oceny wyłoniono czynniki kluczowe z perspektywy awansów kierowniczych w organizacji. Okazało się, że najważniejsze z nich to: (1) umiejętność administrowania; (2) umiejętności przywódcze; (3) orientacja na rozwój i postęp kariery; (4) zdolności poznawcze; (5) stabilność wykonywania zadań; (6) wysoka motywacja do pracy; (7) niezależność myślenia i działania. Bray (1982, s. 186) pisze: „Menedżerowie, którzy są utalentowani i rokują nadzieję na sukces, chcą kierować innymi ludźmi, pragną awansów, odrzucają zależność od innych, wierzą w swoje możliwości, ponadto cechuje ich optymizm i energia oraz silna orientacja na pracę zawodową”. Dwadzieścia lat badań w AT&T pozwoliło ustalić następujące wnioski: (1) menedżerowie z czasem stawali się coraz mniej zainteresowani własnym rozwojem i awansami, czyli ich ambicje obniżały się, a podwyższało się ich pragnienie władzy; (2) z wiekiem tracili swoją życzliwość dla innych ludzi, rosły za to ich impulsywność, cynizm i egoizm; (3) ich samoocena i optymizm pozostawały bez istotnych zmian. Dobrym przykładem wpisującym się w tego rodzaju zmianę postawy jest Disney, który po strajkach w organizacji zmienił radykalnie nastawnie do pracowników z życzliwego na bardzo kontrolujący.

Temat kompetencji menedżerskich zmieniających na różnych szczeblach zarządzania na przestrzeni lat podjęło również General Electric (Charan, Drotter, Noel, 2000). Badanie było na tyle interesujące, że powieliło je 80 kolejnych firm. Model rozwoju kompetencji menedżerskich Pipeline, bo tak nazwano ten projekt, definiuje kluczowe umiejętności zarządcze dla pomyślnego przejścia z najniższego poziomu organizacji na sam szczyt. Wyłoniono sześć różnych etapów w rozwoju kompetencji. Młodzi menedżerowie koncentrują się głównie na realizacji bieżących zadań. Wykonują zadania w określonym czasie. Na tym poziomie dominują głównie kompetencje praktyczne i techniczne. Kiedy awansują, muszą nauczyć się pracy z kalendarzem oraz pomagania innym w wykonywaniu ich zadań. Kolejne szczeble to już praca z wielością zadań i licznością zespołów, którymi zarządzają pośrednio oraz bezpośrednio. Menedżerowie koncentrują się głównie na pracy zarządczej, polityce organizacyjnej, znajdowaniu czasu dla innych, planowaniu, koordynowaniu czy coachingu. Coraz istotniejszą rolę zaczynają odgrywać kompetencje poznawcze, interpersonalne i społeczne, a coraz mniejszą techniczne.

Rysunek 1.1. Szczeble zarządzania

Źródło: opracowanie własne.

Aby więc awansować w organizacji, menedżerowie muszą zdobywać wiedzę i rozwijać nowe umiejętności, a jednocześnie porzucać niektóre rozwiązania, które nie są już skuteczne. Okazuje się, że niektórzy koncentrują się na sprawdzonych wcześniej sposobach działania i trzymają się ich kurczowo. Co dzieje się z nimi, kiedy przestają się uczyć i nie przechodzą wymaganych zmian? Menedżerowie, którzy przestają się rozwijać, nie chcą zmienić swojego sposobu pracy czy postępowania, „wypadają z torów” kariery (Lombardo, Eichinger, 1989; Lombardo, Ruderman, McCauley, 1988; McCall, Lombardo, 1983). J. Conger i R. Fulmer (2003) opisują przypadki dyrektorów, którzy w nagrodę za swoje osiągnięcia na średnim szczeblu otrzymali wysokie stanowiska, ale trzymając się kurczowo starych sposobów działania, ostatecznie nie sprostali nowym obowiązkom.

Z powyższych badań wynika, że ustalenie jednolitego zakresu kompetencji dla wszystkich szczebli zarządzania jest niemożliwe, ale też mało praktyczne. Kompetencje bowiem zmieniają się wraz z kolejnymi stanowiskami i awansami. W książce chcemy przyjrzeć się kompetencjom zarządczym na szczeblu zespołów (team) liderów prezentujących niski i średni szczebel zarządzania (rys. 1.1).

Warto podkreślić, że większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje przez połączenie wykształcenia i praktyki. Kwalifikacje kierownicze muszą być przede wszystkim pozyskiwane w praktyce, a porządkowane na drodze solidnej edukacji (Kanter, 1989). W toku kariery menedżera w organizacji jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane dodatkowym wykształceniem, np. w ramach programów MBA czy studiów podyplomowych.

W ostatnich latach badania nad zarządzaniem nabrały tempa, co spowodowało pojawienie się badań dotyczących różnych aspektów kierowania. Przebywanie w dynamicznym otoczeniu biznesowym wiąże się nieuchronnie z wprowadzaniem usprawnień w zarządzaniu organizacjami i rozwojem kompetencji menedżerskich. Kierujący, który myśli niekonwencjonalnie oraz jest otwarty na innowacje, mobilizuje pracowników do osiągnięcia wspólnego celu oraz aktywnie poszukuje sposobów zrealizowania wizji, która zapewnia sukces organizacji. Rola menedżera przekształca się w kontekście różnych działań (Boal, Hooijberg, 2001; Hunt, Dodge, 2001; Osborn, Hunt, 2000; Waldman i wsp., 2004).

Badacze podkreślają, że wysokie kompetencje są niezbędne nie tylko do organizowania działań pracowników, lecz także w procesie doboru narzędzi motywacyjnych, rozwiązywania konfliktów, angażowania ludzi do pracy zespołowej i inicjowania przepływu sprawnej komunikacji w organizacji. Zarządzanie bezpośrednimi podwładnymi wpływa na działalność całej organizacji, ponieważ optymalne delegowanie pracy i jej dobre wyniki decydują o sukcesie działania nie tylko jednego działu, lecz także organizacji jako całości (Dalakoura, 2010).

Aby skutecznie realizować swoją strategię, organizacje muszą rozwijać kompetencje menedżerów na wszystkich szczeblach w firmie. To właśnie wyniki poszczególnych działów, jednostek organizacyjnych przyczyniają się do osiągania ważnych celów strategicznych całej firmy (Day i wsp., 2008; Tichy, 2009). Liderzy są niezbędni na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej, zwłaszcza przy wyborze konkurencyjnej strategii biznesowej. To właśnie ona zapewnia organizacji elastyczność pozwalającą na szybkie podejmowanie decyzji, zabezpiecza wysokie standardy przy opracowywaniu i wdrażaniu ustalonej strategii. Badania dotyczące znaczenia kompetencji w zakresie przywództwa na skalę światową rozpoczęły się w latach 90. XX w. i przyniosły wyniki, które są kluczowe dla skutecznego globalnego przywództwa (Bird, 2013).

Rysunek 1.2. Czynniki przekładające się na efektywność pracy

Źródło: Woodruffe, 2003.

Najnowsze badania skupiają się na wielowarstwowym zjawisku przywództwa. Badacze analizują czynniki determinujące interakcję lider–podwładni, takie jak: wywieranie wpływu, budowanie zaufania, podejmowanie decyzji, kreowanie relacji opartych na wzajemności oraz zachowania prowadzące do skuteczności w osiąganiu celów. Wykazano, że relacje oparte na wzajemności wiążą się ze zwiększonym zadowoleniem członków organizacji, większym zaangażowaniem w organizację, wyższą produktywnością oraz mniejszą rotacją pracowników (Martu-rano, Wren, Harvey, 2013). Badacze zastanawiają się też nad tym, kto obecnie jest uważany za kompetentnego kierującego oraz jakie kompetencje decydują o skutecznym przewodzeniu. Jakie kompetencje muszą mieć menedżerowie na poszczególnych szczeblach firmy, aby osiągać oraz utrzymywać strategiczne cele, trwałość i długowieczność organizacji?

Jeśli mówimy o kompetencjach oraz ich doskonaleniu, to warto odpowiedzieć na pytanie: czym są kompetencje i jak je doskonalić?

Wiele jest defincji kompetencji. Jedna z nich mówi, że kompetencja jest umiejętnością wykorzystania i stosowania wiedzy w sytuacjach zawodowych, zbiorem różnych zdolności umożliwiających efektywne wykonywanie pracy, osiąganie celów i przestrzeganie standardów działania (rys. 1.3).

Przedstawiona powyżej definicja kompetencji Woodruffe’a pokazuje, że źródłem kompetencji są zdolności, cechy osobowości, wartości i doświadczenie, natomiast doświadczenie i kwalifikacje tworzą wymiar profesjonalnej wiedzy. Autor ten jednak pomija ważny aspekt treningu i zmiany poziomu naszych kompetencji oraz pokazuje rolę zależności między naszą osobowością a kompetencjami, która jest bardziej deklaratywna i nie do końca jest udokumentowana badaniami. W niniejszej książce kompetencje definiuje się jako „złożone umiejętności nabywane w toku treningu warunkujące efektywną realizację zadań na stanowisku pracy, bazujące na wiedzy, doświadczeniu i predyspozycjach jednostki, ujawniające się w sekwencji zachowań” (Baczyńska, 2015, s. 36).

Rysunek 1.3. Definicja kompetencji

Źródło: opracowanie własne.

Znaczenie ważnego aspektu rozwoju kompetencji, jakim jest trening, podkreślają również Pocztowski oraz wielu innych autorów (m.in. Witkowski, Listwan, Król, Ludwiczyński, Kostera, Rybak), traktując go jako podstawowe narzędzie rozwoju zasobów ludzkich w organizacji.

Kompetencje nie są zatem stałą własnością jednostki. Zmieniają się wraz z naszym wiekiem, doświadczeniem, a czasem środowiskiem pracy, które może je wyzwalać lub tłumić. Ważne jest jednak, aby pamiętać, że istnieją takie kompetencje, które możemy rozwijać (tzw. kompetencje mniej stabilne). Do nich niewątpliwie należą np.: delegowanie, coaching menedżerski, orientacja na klienta, nastawienie na wyniki, rozwój pracownika. Są też takie kompetencje, na których rozwój mamy ograniczony wpływ, ponieważ są one silnie zdeterminowane przez określone elementy naszej psychiki (tzw. kompetencje stabilne). Przykładem może być myślenie analityczne, które w znacznym zakresie jest uwarunkowane przez nasze możliwości poznawcze. Warto zaznaczyć, że kompetencje nie dają się mierzyć bezpośrednio, co oznacza, że możemy o nich wnioskować jedynie na podstawie zachowań. To właśnie obserwowalne akty behawioralne stanowią o posiadanej kompetencji. Pojedyncze zachowania nazywamy wskaźnikiem. W zależności od tego, co „pokazuje” obserwowana osoba w zakresie danej kategorii zachowań, wnioskujemy o poziomie jej kompetencji (za: Filipkowska, Jurek, Molenda, 2004).

Rysunek 1.4. Drabina rozwoju kompetencji

Źródło: opracowanie własne.

Niemal każda kompetencja przejawia się w wielu różnorodnych zachowaniach. Dla przykładu taka kompetencja jak komunikacja, rozumiana jako umiejętność efektywnego przekazywania informacji od nadawcy do obiorcy przy zachowaniu szacunku dla obu stron, będzie związana z przejawami zachowań w następujących obszarach:

nawiązywanie pozytywnego kontaktu z rozmówcą,

aktywne słuchanie,

parafrazowanie,

zadawanie pytań,

podsumowywanie wypowiedzi,

odsłanianie intencji,

okazywanie szacunku dla rozmówcy.

Kompetencje można rozwijać. Opisuje to rysunek 1.4, który przedstawia drabinę rozwoju kompetencji.

Nawiązując do rysunku 1.4, widzimy, że w drodze treningu i korekty kursu możemy rozwijać swoje kompetencje od tzw. nieświadomej niekompetencji, czyli stanu, gdzie nawet nie wiem, że nie posiadam, bo nigdy nie musiałem tego rodzaju zadań wykonywać, po nieświadomą kompetencję, gdzie używam, ale nawet trudno mi powiedzieć, jak to robię. Robię to po prostu automatycznie i rutynowo.

Niniejsza książka może pomóc w rozwinięciu kilku ważnych kompetencji menedżerskich. Autorzy wybrali je na podstawie swoich wieloletnich, praktycznych doświadczeń w pracy z menedżerami organizacji reprezentujących zarówno międzynarodowe korporacje, przedsiębiorstwa z sektora MŚP, jak i sektor publiczny. Opisane poniżej kompetencje odzwierciedlają zdaniem autorów obszary sprawności menedżerów niskiego i średniego szczebla, którzy na co dzień zarządzają zespołami.

NAZWA KOMPETENCJI

DEFINICJA KOMPETENCJI

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Kompetencja rozumiana jako podejmowanie inicjatywy, dążenie do kierowania przebiegiem prac bądź ludźmi, organizowanie i kontrolowanie działań, osiąganie wysokich wyników pracy

Umiejętności społeczne

Kompetencja przejawiana jako komunikatywność (werbalna i niewerbalna), asertywność, umiejętność budowania dobrych relacji z innymi osobami

Otwartość na zmiany

Kompetencja rozumiana jako przyjmowanie odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wdrażane nowe rozwiązania, elastyczne działanie w sytuacji zmian, skuteczne angażowanie pracowników w proces zmian

Rozwiązywanie problemów

Kompetencja rozumiana jako analizowanie sytuacji, trafna diagnoza przyczyn i skutków problemów, skuteczne poszukiwanie najlepszych rozwiązań problemów

Rozwijanie pracowników

Kompetencja rozumiana jako diagnozowanie problemów i potrzeb rozwojowych pracowników, budowanie adekwatnych planów oraz motywowanie pracowników do rozwoju

Autorefleksja

Kompetencja rozumiana jako analizowanie swoich działań i ich rezultatów, wyciąganie wniosków i planowanie zmian zwiększających skuteczność zarządzania

Kolejne rozdziały książki poruszają tematy ściśle związane z codzienną pracą menedżera w organizacji. W ramach prezentowanych zagadnień autorzy przytaczają prawdziwe historie (studia przypadków), treści teoretyczne, narzędzia, przykłady i ćwiczenia pomagające świadomie rozwijać kluczowe kompetencje menedżerskie. W poniższej tabeli opisano, jakie kompetencje są rozwijane przez treści poszczególnych rozdziałów.

Rozdział

Główne rozwijane kompetencje

Kompetencje menedżera

Autorefleksja

Kluczowe rozmowy menedżera

Umiejętności społeczne

Rozwiązywanie problemów

Otwartość na zmiany

Autorefleksja

Budowanie, zarządzanie i motywowanie zespołu

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Rozwijanie pracowników

Autorefleksja

Komunikacja w organizacji

Umiejętności społeczne

Autorefleksja

Leadership – rola przywódcy w organizacji

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Autorefleksja

Coachingowy styl zarządzania

Rozwijanie pracowników

Autorefleksja

Negocjacje wewnętrzne i zewnętrzne w organizacji

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Rozwiązywanie problemów

Autorefleksja

Prowadzenie efektywnych spotkań zespołu

Kierowanie i dążenie do rezultatu umiejętności społeczne

Wystąpienia publiczne

Umiejętności społeczne

Otwartość na zmiany

Autorefleksja

Kluczowe aspekty HR dla menedżerów: zatrudnianie, rozwijanie, ocenianie i zwalnianie pracowników

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Rozwijanie pracowników

Rozwiązywanie problemów

Autorefleksja

Zarządzanie zmianą

Otwartość na zmiany

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Autorefleksja

Zarządzanie konfliktem

Rozwiązywanie problemów

Otwartość na zmiany

Autorefleksja

Zarządzanie przez wartości

Kierowanie i dążenie do rezultatu

Autorefleksja

Zastosowanie krytycznego myślenia w rozwiązywaniu konfliktów

Definiowanie problemów

Wyprowadzanie możliwych rozwiązań

Budowanie argumentacji

Career path

Autorefleksja

Życzymy wiele satysfakcji i praktycznych inspiracji z lektury niniejszej książki.

Autorzy

Polecana literatura

Bird A. (2013), Assessing global leadership competencies, [w:] Global Leadership, Routledge, s. 78–94.

Boal K.B., Hooijberg R. (2000), Strategic leadership research: Moving on, „The Leadership Quarterly”, 11(4), s. 515–549.

Bray D.W. (1964), The Assessment Center Method of Appraising Management Potential, [w:] The Personnel Job in a Changing World, D.W. Blood (red.), American Management Association, New York.

Bray D.W. (1982), The assessment center and the study of lives, „American Psychologist”, 37.

Charan R., Drotter S., Noel J. (2000), The leadership pipeline: How to build the leadership powered company, Jossey-Bass, San Francisco.

Conger J.A., Fulmer R.M. (2003), Developing your leadership pipeline, „Harvard Business Review”, 81(12), s. 76–85.

Dalakoura A. (2010), Differentiating leader and leadership development: A collective framework for leadership development, „Journal of Management Development”, 29(5), s. 432–441.

Day C., Sammons P., Hopkins D., Leithwood K., Kington A. (2008), Research into the impact of school leadership on pupil outcomes: policy and research contexts, „School Leadership and Management”, 28(1), s. 5–25.

https://www.oxfordeconomics.com/workforce2020

Filipkowska A., Jurek P., Molenda N. (2004), Pakiet kompetencyjny: metodologia i narzędzia, ProFirma, Sopot.

Griffin R.W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Howard A., Bray D. (1988), Managerial Lives in Transition: Advancing Age and Changing Times, Guilford Press, New York.

Kanter R.M. (1989), The new managerial work, „Harvard Business Review”, 67(6), 85.

Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw: podręcznik akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.

Lombardo M., Eichinger R., Preventing derailment: What to do before it›s too late, Center for Creative Leadership, 1989.

Marturano, A., Wren J.T., Harvey M. (2013), Editorial: the making of Leadership and the Humanities, „Leadership and the Humanities”, 1(1), s. 1–5.

McCall M.W., Lombardo M.M. (1983), What makes a top executive? „Psychology Today”, 17(2), s. 26–31.

McCall, M.W., Lombardo M.M., Morrison A.M. (1988), Lexington Mass: Lexington Books. The lessons of experience, Center for Creative Leadership, Greensboro.

Osborn R.N., Hunt J.G., Jauch L.R. (2002), Toward a contextual theory of leadership, „The Leadership Quarterly”, 13(6), s. 797–837.

Pocztowski A., (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Schultz D.P., Schultz S.E. (2002), Psychologia dzisiejszej pracy a wyzwania,  Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 

Tichy N.M. (2009), The cycle of leadership: How great leaders teach their companies to win, Harper Collins.

Waldman D.A., Javidan M., Varella P. (2004), Charismatic leadership at the strategic level: A new application of upper echelons theory, „The Leadership Quarterly”, 15(3), s. 355–380.

Woodruffe C. (1992), What is meant by a competency, [w:] Designing and Achieving Competency: A Competency Approach to Developing People and Organizations, R. Boam Sparrow P. (red.), McGraw-Hill, London.