Wstęp

Ile osób odeszło z Twojego zespołu w ostatnim roku? Jeśli odpowiedź brzmi „ani jedna”, to nie czytaj dalej. Nie ma sensu, bo wszystko, co znajdziesz na kolejnych stronach, grawituje wokół dobrowolnych odejść pracowników, ich braku zaangażowania w wykonywanie obowiązków (ang. employee engagement) i niskiej oceny doświadczania pracodawcy (ang. employee experience). To zagadnienia przybierające na sile w czasach, gdy zasoby młodych talentów się kurczą, a zadań do wykonania przybywa. Pytanie tylko, czy szefowie są gotowi poważnie traktować te kwestie?

Zapytana o „zaangażowanie pracowników” wyszukiwarka „wypluwa” około 20 milionów wyników w niespełna sekundę, a zapytana po angielsku – ponad 800 milionów wyników w nieco ponad pół sekundy! Popularność tematu angażowania pracowników rośnie nieustannie od lat, co wynika z niepodważalnego związku zapału do wykonywania obowiązków z produktywnością, a także – w ostatecznym rozrachunku – z wynikami finansowymi organizacji. Zapewne i Ty doskonale zdajesz sobie sprawę z tego, jak ważnym jest, by członkowie Twojego zespołu czuli się zaangażowani – popyt na kolejne artykuły, debaty i książki traktujące o konieczności i metodach motywowania kadr nie bierze się znikąd.

Odejścia z miejsc zatrudnienia są zjawiskiem normalnym. Owszem, w ostatnich latach ich natężenie stało się dla firm wyjątkowo uciążliwe, ale – jak w przypadku większości ryzyk – rozsądniej jest eliminować przyczyny niż łagodzić skutki. Na rynku istnieje ogrom treści poświęconych angażowaniu i motywowaniu zespołów (na Twojej półce zapewne też). Niezliczone poradniki, sekrety, zasady, przewodniki, raporty, najlepsze praktyki, studia przypadków i inne pozycje rangi „musisz przeczytać” – serwują nam niezawodne przepisy na to, w jaki sposób przyciągać kandydatów na stanowiska i utrzymywać obecne kadry na właściwym poziomie.

W 2016 roku Jacob Morgan przeanalizował dane zebrane w czasie swoich badań prowadzonych w 252 organizacjach, by wywnioskować – między innymi – że organizacje angażujące swoich pracowników z sukcesem mogą zredukować zatrudnienie nawet o 20% w stosunku do innych, bez uszczerbku na swojej produktywności[1]. Członkowie zespołu, którzy czują zapał do pracy, wykonują więcej zadań i z mniejszą dozą rezerwy podchodzą do pracy w nadgodzinach. Według badań Gallupa z 2017 organizacje dbające o satysfakcję i zaangażowanie pracowników notują niższą absencję i wyższą retencję kadr. Innymi słowy – efektywnie zmotywowana osoba czuje większą odpowiedzialność za swoje zadania, więc niechętnie uchyla się od obowiązków. The Definitive Guide: Employee Experience[2] opublikowany w 2021 roku przez Josh Bersin Company podaje, że organizacje dbające o pracowników mają:

– 2,2 razy większe szanse na przekroczenie celów finansowych,

– 2,4 razy większe szanse na zadowolenie klienta,

– 3,7 razy lepszą adaptację do zmian,

– 4,3 razy większe szanse na efektywne wprowadzanie innowacji,

– 5,1 razy większe szanse na zbudowanie poczucia przynależności do firmy,

– 5,2 razy większe szanse na tytuł „najlepszego pracodawcy”,

– 5,1 razy większe szanse na zaangażowanie i utrzymanie dobrych pracowników w firmie.

Inne liczne badania prowadzone na rozmaitych grupach, przez badaczy na całym świecie, od lat niezłomnie dowodzą, że osoby nieidentyfikujące się w żadnym stopniu z własną pracą to miliony dolarów utopione w nieoptymalnej produktywności. Nie wspominając już o kosztach wynikających z utraty utalentowanego członka zespołu. Te dane mówią nam jasno – zaangażowanie jest ważne! I o ile możemy zgodzić się z Patty McCord, że „retencja nie jest dobrym wskaźnikiem, za pomocą którego można oceniać sukcesy w budowaniu zespołów lub to, czy tworzy się wspaniałą kulturę firmy”[3], o tyle nadal pozostaje istotną miarą Ciebie, jako przełożonego, który dba, by talenty – potrzebne do budowania przyszłości organizacji – nie opuszczały jej wtedy, kiedy są najbardziej potrzebne. Ale nie czarujmy się – dobrych pracowników nie utrzymasz koszami przekąsek, darmową pizzą raz na kwartał ani cyklicznymi akcjami charytatywnymi. Triki i techniki, które określane są terminem employee engagement już jakiś czas temu straciły swą moc. Co zatem robić?

Aktywnie wzmacniaj zaangażowanie pracowników, motywuj ich, buduj poczucie ich przynależności do firmy, komunikuj się z nimi otwarcie, słuchaj ze zrozumieniem, dbaj o ich dobrostan psychiczny i fizyczny, upewnij się, że utrzymują równowagę między życiem zawodowym i prywatnym, rozwijaj ich potencjał – to tylko niektóre z poleceń, których zastosowanie zagwarantuje, że tłumy kandydatów będą stać w kolejce do Ciebie po zatrudnienie, a członkowie Twojego obecnego zespołu będą śpiewać pieśni pochwalne na Twoją cześć. Łatwiej powiedzieć niż zrobić, prawda?

Jest kilka czynników, które wpływają na niepowodzenie wielu rzekomo niezawodnych propozycji. Po pierwsze, każda organizacja jest inna i w niektórych proponowane rozwiązania okażą się nieskuteczne lub nawet niemożliwe do wdrożenia. Po drugie, choć adresatami tych propozycji powinni być menedżerowie niższego i średniego szczebla, to same rozwiązania często przerastają ich decyzyjność. Po trzecie, wiele polecanych rozwiązań wymaga zmian systemowych, na które organizacje (a tym bardziej pojedynczy menedżerowie) nie mają czasu lub środków finansowych. Po czwarte, zdarza się, że sugerowane rozwiązania prezentują wyidealizowane obrazy tego, jak być powinno, a rzadko oferują przepis, który w prosty sposób pomógłby poprawić sytuację tu i teraz. Po piąte wreszcie, choć wszyscy zdają się podkreślać zalety synergii zasobów, kooperacji i empatii w budowaniu produktywnych i zaangażowanych zespołów, to w rzeczywistości nadal zdarzają się organizacje tak podzielone wewnętrznie (np. przez rozbieżne cele biznesowe) i szefowie o tak utrwalonych złych nawykach, że współpraca i szczera komunikacja są często trudne do osiągnięcia pomimo najlepszych chęci wypracowania planu działania. Przecież sam fakt, że każesz lub prosisz wszystkich o to, by ze sobą współpracowali, gdy nie mają na to ochoty, ma mniej więcej taką efektywność jak próba schłodzenia garnka pełnego wrzątku kostką lodu. Próbuj dalej!

Od blisko piętnastu lat zajmuję się projektami związanymi z komunikacją w organizacji, budowaniem marki pracodawcy i tematami wokół szeroko pojętego zaangażowania pracowników. Działania podejmowane w tych dziedzinach stanowią dla mnie nie lada wyzwanie, bo najczęściej pod powierzchnią pozornie prostych spraw do załatwienia kryją się ludzie, ich emocje i potrzeby o fraktalnej niemal strukturze. Każdy projekt i każda interakcja z kolegami, koleżankami, menedżerami różnych szczebli stawały się powoli podstawą do wniosków i przemyśleń, do których przejdziemy za kilka chwil. Naturalnie, od lat jestem też osobą zatrudnianą, na którą wpływ mają (lub mieć powinny) inicjatywy związane z employee engagement, co skłania mnie automatycznie do analizy tego, co działa, a co nie.

Ta książka nie jest przeznaczona dla strategów biznesu ani ludzi na szczycie hierarchii korporacyjnych. To jest apel do szefów, przełożonych i menedżerów, którzy codziennie ponoszą konsekwencje każdego pojedynczego odejścia pracownika. Apel o to, by wzięli sprawy we własne ręce. Jeśli jesteś odpowiedzialny za zespół ludzi, to właśnie dla Ciebie piszę tę książkę, bo to Ty stanowisz czynnik różniący dobre doświadczanie od byle jakiego i wynikające z niego zadowolenie Twoich podwładnych z miejsca ich zatrudnienia. Na wstępie chcę też zaznaczyć, że w tej lekturze nie znajdziesz obrazu idealnego miejsca zatrudnienia ani listy niezbędnych umiejętności przywódczych, które zagwarantują Twój sukces. Pomimo licznych rankingów, idealnych pracodawców po prostu nie ma (póki co), a o umiejętnościach przywódczych napisano już tak wiele, że stron między przednią a tylną okładką tej publikacji nie starczyłoby, aby je wszystkie wymienić. Nie, nie. My przyjrzymy się temu, dlaczego członkowie Twojego zespołu wydają się niezaangażowani i podejmiemy kroki, żeby chciało im się być – z pomocą tego, co już masz do zaoferowania. Postaram się oszczędzić Ci mojego ciętego języka, a także wymownych min (odpuściłam sobie emotki), ale zdarzy się nie raz, że trafisz na przykłady mojego kwaśnego humoru. Ponieważ doceniam różne preferencje przyswajania treści, od czasu do czasu natkniesz się na utwory, które polecam Ci – szanowny Czytelniku – odsłuchać w konkretnych momentach lektury dla jej urozmaicenia, lepszego zrozumienia poruszanych zagadnień, trwalszego zakotwiczenia omawianych myśli, tudzież – po prostu – dodania im nieco koloru. Na końcu książki znajdziesz kod QR, który przeniesie Cię do listy wszystkich tych utworów, dla wygody.

Jakiego wysiłku będę oczekiwała od Ciebie? W zasadzie bardzo niewielkiego. Gdy dojdziesz do ostatniej części tekstu, przyda Ci się ołówek. Bo widzisz, mam taką wrodzoną skłonność do zadawania niewygodnych pytań. Nie, nie jest to cecha ułatwiająca kontakty międzyludzkie, ale wierzę, że tym razem posłuży ona wyższemu celowi. Ołówkiem kreślić będziesz swoją własną mapę bycia dobrze (lub lepiej) doświadczanym szefem, przełożonym, menedżerem i ostatecznie – pracodawcą budującym pozytywny employee experience, po prostu.

No to co? Lecimy!

♫: Disenchantment Main Theme, The Blue Notes

[1] J. Morgan, The employee experience advantage, Hoboken 2017.

[2] Przewodnik dostępny na https://joshbersin.com/ex-definitive-guide-2021/ [dostęp: 22.05.2022].

[3] Patty McCord to wieloletnia szefowa działu HR w Netfliksie i współtwórczyni ich wyjątkowej kultury szczerości, prężnie napędzającej innowacyjność firmy. Cytat pochodzi z jej bestsellerowej książki Powerful. Jak zbudować kulturę wolności i odpowiedzialności, tłum. J. Trawiński, Poznań 2019.

1. Było…

W przeszłości w pracy liczyły się mięśnie. Dziś praca polega na sile umysłu, ale w przyszłości najważniejsze będzie serce.

– Dame Minouche Shafik

Dawno, dawno temu, gdy świat był (podobno) prostszy, pracownicy byli narzędziami. Ich utylitarna funkcja podlegała prostej transakcji – wymianie konkretnej umiejętności, siły lub czasu za określone wynagrodzenie, niekoniecznie finansowe. Rozwój przemysłowy i rozkwit linii produkcyjnych sprawił, że w pewnym momencie „narzędzia” te stały się kolektywną siłą roboczą ocenianą na podstawie jej wydolności, dziś nazywanej produktywnością. Ta przez dekady była słowem wytrychem biznesmenów odnoszących sukces i idealnym pretekstem do rozwoju toksycznych zachowań wśród zatrudnionych, takich jak choćby ich niezdrowa konkurencja, znana też jako „wyścig szczurów”. Gdy ta siła robocza zorientowała się, że jej członkowie są ledwie sposobem na poprawę liczb, a nawet sami reprezentowani są przez cyferki i zarządzani jak ich zbiory, zaczęły formować się ruchy niezadowolonych. Coraz głośniej i częściej mówiono: o konieczności poprawy warunków zatrudnienia, o społecznej odpowiedzialności biznesu, o prawach pracownika, potrzebie równowagi między życiem zawodowym a życiem społecznym.

W pewnym momencie nie dało się już tego ignorować i wówczas do gry weszło „angażowanie”, określane również jako pobudzanie entuzjazmu do wykonywania swoich obowiązków i poczucia przywiązania do firmy, które sprawia, że ta jest w stanie utrzymywać swoje kadry i z łatwością uzupełniać ewentualne niedobory w nich. Zarówno w fabrykach, jak i biurach zaczęły pojawiać się udogodnienia i benefity wszelkiego rodzaju. A wszystko to miało uspokoić niezadowolenie i… zwiększyć produktywność. A jakże! Gdy jednak i to źródełko sztucznie wskrzeszanego zaangażowania zaczęło wysychać i żadne przedsięwzięcia rzekomo budujące entuzjazm wśród coraz bardziej rozbisurmaniających się załóg już nie pomagały, organizacje zaczęły pochylać się wreszcie nad tym, czego zatrudnieni faktycznie potrzebują.

♫: Underground, Tom Waits

Dziś dobre środowisko pracy nie jest już tylko miłą opcją, za którą organizacja głosuje, jeśli zaspokoi swoją nadrzędną potrzebę zysku. Tak było przez prawie pół wieku, ale w 2019 roku podpisy 181 szefów największych firm w Ameryce zdały się zmienić tę „opcję” w nowy, oficjalny modus operandi. Za sprawą kumulacji wszystkich tektonicznych zmian, z jakimi mierzą się społeczeństwa i gospodarki państw, a także kryzysu związanego z pandemią COVID-19, Business Roundtable – zgromadzenie prezesów zarządów wiodących amerykańskich korporacji – wydało wyjątkowe oświadczenie[4]. Zobligowali się w nim (i tym samym wszystkie inne szanujące się organizacje) między innymi do „inwestowania w pracowników”. Inwestycje te mają obejmować nie tylko „godną zapłatę i zapewnienie istotnych benefitów”, ale – co ciekawe – również „wspieranie pracowników przez szkolenia i edukację, które pomogą im rozwijać nowe umiejętności wymagane w zmieniającym się świecie”. A i to nie koniec, bo oświadczenie wzywa dodatkowo przedsiębiorców do „pielęgnowania różnorodności, inkluzywności, godności i szacunku”. Zgromadzenie latami podkreślało, że głównym powodem istnienia korporacji są zyski dla akcjonariuszy, dlatego to ostatnie stanowisko sporo zmienia, bo ustanawia nowy kurs biznesu. Ten nakierowany na czysty zysk i wyśrubowaną produktywność zmienia się w tworzenie wartości – dobre stanowiska, innowacje i zapewnianie niezbędnych dóbr i usług. Jeśli bezpośrednie korzyści płynące z pozytywnego doświadczania pracodawcy nie przekonały Cię do tej pory, by wziąć za nie osobistą odpowiedzialność, niech zobowiązanie tych 181 prezesów będzie pomocą w kalibracji priorytetów.

Strachy pokoleniowe

Do 2025 roku znaczną większość zatrudnionych stanowić będą reprezentanci pokolenia Y, zwani też millenialsami tudzież pokoleniem „dlaczego?”. Według podań ludowych jest to pokolenie roszczeniowe, zuchwałe, obyte z technologią i dbające bardziej o jakość życia niż o posiadanie. Wizja zadbania o pracowników o tak wysokich wymaganiach spędza sen z powiek niejednego HR-owca, a zarządy firm często doprowadza do drżenia portfeli. Ale wyprostujmy tu co nieco.

Wymagania te nie są kwestią wyłącznie młodej generacji. Dla reprezentantów Wspaniałego Pokolenia[5] walka o sprawę, kraj i życie była priorytetem, bo tego wymagała sytuacja. Jednak ich dzieci i wnuki nie doświadczały konieczności walki o przetrwanie tak często i dotkliwie. Baby Boomers[6] mogli pozwolić sobie na to, by mniej energii poświęcać na zaspokajanie swoich potrzeb fizjologicznych i skupić się na realizacji siebie i polepszaniu otaczającej ich rzeczywistości. W miarę jak znaczenia nabierały te wyższe potrzeby, na sile przybierała także postawa z „ja” w centrum. Warto dodać, że to czasy panowania właśnie tej generacji miały walnie przyczynić się do zniekształcenia tego, jak postrzegany (i traktowany) jest człowiek w zakładzie pracy – jak z istoty ludzkiej stał się zasobem, kolejnym numerem na liście płac i jednym z wielu trybów w machinie. To właśnie Baby Boomers na szczytach wysokich hierarchii korporacyjnych zafiksowali świat biznesu na produktywności wyciskającej ostatnie soki z podwładnych bezwzględnym łańcuchem dowodzenia.

A dalej, globalne trendy – nieograniczona mobilność, technologia, o której nie śniło się naszym dziadkom (no chyba że jesteś potomkiem Stanisława Lema), nowe zachowania społeczne i wciąż przyspieszające zmiany – pogłębiały tylko myślenie egocentryczne wśród zatrudnianych. Obecnie, pracownikom w wielkich firmach pojęcia takie jak głód, bieda, wojna czy niewola są raczej obce[7], ale nie można ich przecież winić za to, że świat, w którym przyszło im (nam!) żyć, pozwala skupić się na potrzebach z wyższych poziomów piramidy Maslowa. Owszem, reprezentanci pokolenia Y i Z mają wyższe oczekiwania wobec swoich szefów, ale nie dlatego, że roszczeniowość mają w genach, tylko dlatego, że każda poprzednia generacja na swój sposób, ale skutecznie (jak widać) budowała świat, w którym warunki egzystencji są na tyle stabilne, że młodzi ludzie mają przyzwolenie, by na głos oceniać obecne standardy zatrudnienia, i komfort, by świadomie kształtować swoją przyszłość. To nie kwestia zepsucia całych pokoleń, a ewolucji ich świadomości i oczekiwań.

♫: High hopes, Panic! At the disco

Eskalacja problemów wynikających ze wszystkich galopujących zmian dziś na nowo otwiera rozdział walki o słuszne sprawy, ale tym razem w szklanych biurowcach, bez użycia ostrej broni. Prawa człowieka, prawa kobiet, równość płac, ograniczenie zanieczyszczenia środowiska naturalnego, bezpieczeństwo danych i wiele, wiele innych ważnych kwestii przenika dziś do korporacji jako tematy istotne dla pracowników. Część z nich podświadomie zaczyna traktować te tematy jako ważne, inni traktują je jako wygodny sposób na podążanie za trendami obecnymi w mediach, jeszcze inni uznają poświęcenie się tym zagadnieniom jako swoją drogę do eudajmonii – zapewnienia sobie poczucia dobrze spożytkowanego czasu na tym doczesnym padole.

Sprawa wydaje się dość prosta, jeśli decydują poświęcić karierę działaniom na rzecz UNICEF-u, ONZ-u, Czerwonego Krzyża czy Lekarzy bez Granic, ale – nie ukrywajmy – dla większości zatrudnionych tak szlachetnie nacechowane działania są dziś raczej wyjątkiem niż regułą. Dlatego szefowie firm czują rosnącą presję adaptacji swojego sposobu myślenia o potrzebach pracowników i sensie wykonywanych przez nich zadań. Stąd też w ostatnich latach rosnąca popularność terminów takich jak: misja, wizja, cel, wartości, propozycja wartości pracodawcy (z ang. employer value proposition – EVP), społeczna odpowiedzialność, różnorodność czy inkluzja. To tymi terminami organizacje usiłują sprostać oczekiwaniom swoich inwestorów i wzbudzić poczucie wyższego znaczenia wśród swoich kadr, by te wykrzesały z siebie więcej entuzjazmu i poświęcenia, wmawiając sobie, że misja organizacji jest spójna z ich misją życiową.

Przy użyciu wspomnianych terminów firmy toczą obecnie otwartą międzykorporacyjną walkę o talenty. Starcia międzynarodowe, kosztowne i brutalne. I to nie tylko ze swoimi tradycyjnymi konkurentami, ale ze wszystkimi niemal graczami na rynku – często nawet z tymi, o których nigdy wcześniej nie słyszano. W zasadzie każdy zatrudniający podmiot na rynku jest obecnie konkurencją. Bataliony HR-owe zasilane są coraz liczniejszymi szeregami ludzi z zapleczem marketingowym, których zadaniem jest promować marki pracodawców i wabić rzesze młodych utalentowanych z zawziętością równą handlarzom paneli fotowoltaicznych. I podobnie jak działy sprzedaży operują unikatowymi cechami swoich produktów (unique selling point), tak specjaliści od promowania marek dysponują propozycjami wartości dla pracownika – EVP, czyli zestawami precyzyjnie wyselekcjonowanych wyróżników, unikatowych atrybutów, którymi magnetycznie przyciągać mają kandydatów do otwartych ról w organizacji.

Kłopot z EVP polega jednak na tym, że choć w założeniu ma charakteryzować całą organizację, w rzeczywistości bywa zwykle bardziej aspiracyjnym określeniem marki. To nie wynika oczywiście ze złych intencji danej firmy. Dzieje się tak dlatego, że w dużych przedsiębiorstwach – o złożonych strukturach i biurach rozsianych po całym świecie – trudno ujednolicić jakość doświadczania pracodawcy, którą EVP powinno poniekąd werbalizować. Ocena tej jakości, a co za tym idzie decyzja, czy warto się angażować, pozostaje w gestii subiektywnych odczuć ludzi żyjących tą rzeczywistością na co dzień – pracowników.

♫: We All Lift Together, Freya Catherine i Jack Victor

Po wielkim pożarze Londynu w 1666 roku część odbudowy miasta zlecono architektowi Christopherowi Wrenowi. Pewnego dnia, gdy nadzorował on postępy prac, podszedł kolejno do trzech murarzy. Przyglądał się chwilę wykonywanym przez nich czynnościom, po czym każdego z nich zapytał o to, co robią. Pierwszy z nich, ocierając pot z czoła, odpowiedział: „Kładę cegły. Zarabiam na życie, żeby rodzina miała co jeść”. Drugi, z lekkim zdziwieniem stwierdził: „Jestem murarzem. Lubię stawiać ściany!”. Trzeci stanął wyprostowany i z iskrą w oku oznajmił: „Ja buduję katedrę!”[8].

Tę parabolę bardzo często wykorzystują trenerzy biznesowi, influencerzy i mówcy motywacyjni, gdy chcą podkreślić, jak olbrzymie znaczenie dla pracy ma samo podejście do niej. Często to prezentowane przez Trzeciego Murarza jest wskazywane jako wzór zaangażowania, dzięki któremu ambitne cele stają się możliwe do osiągnięcia. Ale chwilę! Przecież dwaj pozostali też nie próżnują! Kolejne etapy budowy są realizowane. Cegłom prawdopodobnie też jest obojętne, czy ten, kto je kładzie, odnajduje w tym zadaniu jakieś inspirujące znaczenie. Prędzej czy później katedra powstanie, niezależnie od tego, czy murarze wierzą w wyższy cel tego, co robią, czy nie. Każda osoba zatrudniona ma swój własny i subiektywnie dobry powód, dla którego robi to, co robi, dla którego się angażuje i przez który ocenia jakość rzeczywistości w firmie. Do Ciebie należy zadanie odkrycia tego powodu, odkrycia, czego ten człowiek tak naprawdę chce.

♫: Bibbidi-Bobbidi-Boo (The Magic Song), Helena Bonham Carter

Magia i hormony

Dalsza część dostępna w wersji pełnej

[4] Pełna treść oświadczenia Statement on the Purpose of a Corporation dostępna na: https://opportunity.businessroundtable.org/ourcommitment/ [dostęp: 13.04.2022].

[5] Ludzie urodzeni w latach 1901–1927, spośród których znaczna część bezpośrednio doświadczyła dramatu II wojny światowej.

[6] Urodzeni w okolicach 1946–1964, którzy w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych stali na szczytach najpotężniejszych korporacji na świecie.

[7] Z przykrym wyjątkiem tych, którym ohydny reżim obłąkanego starca drastycznie przypomniał te koncepty 24 lutego 2022 roku.

[8] Trudno jest określić faktyczną genezę tej anegdoty, ale wielce prawdopodobne, że istotnie może ona mieć swoje źródło właśnie w historii odbudowy Londynu.

Pracodawca wszechdoświadczalny.
Employee experience po prostu

ISBN: 978-83-8313-281-5

© Ada Bereś i Wydawnictwo Novae Res 2022

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, reprodukcja lub odczyt

jakiegokolwiek fragmentu tej książki w środkach masowego przekazu

wymaga pisemnej zgody wydawnictwa Novae Res.

Redakcja: Emil Melerski

Korekta: Magdalena Brzezowska-Borcz

Okładka: Joanna Oszczepińska

Wydawnictwo Novae Res należy do grupy wydawniczej Zaczytani.

Zaczytani sp. z o.o. sp. k.

ul. Świętojańska 9/4, 81-368 Gdynia

tel.: 58 716 78 59, e-mail: sekretariat@novaeres.pl

http://novaeres.pl

Publikacja dostępna jest w księgarni internetowej zaczytani.pl.

Na zlecenie Woblink

woblink.com

plik przygotowała Katarzyna Rek